Оценка персонала с помощью оценки по компетенциям и ключевым показателям эффективности на примере ЗАО «АВА компани»

       Глава 3. Планируемые результаты по итогам внедрения  проекта оценки персонала  ЗАО «АВА компани» 

3.1. Технология, периодичность оценки

       Опираясь  на выше изложенный план проекта, мы сможем разработать комплексную систему оценки персонала для деревообрабатывающего предприятия ЗАО «АВА компани». Запуск системы оценки планируется на начало первого конец второго квартала 2009 г. К этому моменту должны быть разработаны показатели эффективности и профили успеха по каждой должности, автоматизированы процессы сбора, обработки и хранения результатов оценки, обучены субъекты оценки. Также должен быть прописан регламент применения дальнейших результатов оценки.

       В первую очередь необходимо решить, на какой период будет запущена оценка (полгода или год). Перед началом запуска должны быть составлены и утверждены следующие документы:

       - регламент процедуры оценки;

       - список объектов оценки;

       - список субъектов оценки;

       - модель компетенций и профиль  успеха по каждой должности;

       - ключевые показатели эффективности каждого сотрудника;

       - оценочные формы в автоматизированном  виде.

       Процедура оценки будет иметь три основных этапа:

I – Постановка целей на год для всех сотрудников (начиная от топ-менеджмента и заканчивая рядовыми специалистами).

II – Промежуточный контроль результатов и корректировка целей при необходимости (через 3 или 6 месяцев).

III – Обсуждение итогов за прошедший период (оценка результатов и компетенций).

      Рассмотрим  процессы, происходящие на этих этапах более подробно. После запуска оценочного периода, в первый месяц должна пройти постановка целей на отведенный период, согласование, утверждение целей каскадом, начиная с уровня Генерального директора и заканчивая рядовыми специалистами. В результате происходит фокусировка сотрудника на поставленной цели. На уровне Генерального директора и топ-менеджеров постановка целей будет проходить на стратегических сессиях и при личной беседе. На уровне руководителей структурных подразделений и специалистов – с помощью индивидуальной беседы. 

       К встрече должны готовиться и руководитель и подчиненный. Объект оценки должен подготовить собственный проект целей на заданный период со сроками их исполнения и продумать, какие компетенции должны помочь ему достичь этих целей. Свой проект сотрудник направляет руководителю за 3-4 дня перед встречей. При встрече сотрудник обосновывает собственное видение целей и компетенций на отведенный период. Затем совместно с руководителем обсуждают предложение сотрудника и формулируют конкретные цели. Особое внимание обращается на внутреннюю согласованность целей между собой и наличие всех необходимых ресурсов у объекта для реализации поставленных целей. После этой беседы руководитель собирает и подписывает заполненные формы, оригиналы оставляет у себя, а копии высылает в управление по работе с персоналом. 

       Следующий этап необходим для подведения и корректировки уже имеющихся результатов. Основная задача – оценить степень достижения целей и предоставить обратную связь. На этом этапе сотрудник также проводит самооценку и при необходимости предлагает корректировки с обоснованиями по поставленным целям. Руководитель дает сотруднику обратную связь, оценивает предварительно эффективность деятельности сотрудника, согласовывает корректировки и отмечает промежуточные результаты в оценочном бланке.

       На последнем этапе происходит подведение итогов. Встреча субъекта и объекта направлена на оценку результатов и компетенций за отведенный период. Руководитель, опираясь на показатели и примеры, должен оценить результаты сотрудника и уровень развития компетенций, которые способствовали или препятствовали достижению целей. Важно помнить, что неудачный год для компании не равен низким оценкам всех сотрудников. И наоборот, сильный год для компании не означает, что все должны получить высокие оценки.

       Помимо  этих этапов происходит промежуточные оценки. Каждый месяц / квартал все субъекты оценки заполняют оценочные формы в автоматизированном виде. Информация сводится управлением по работе с персоналом.

       Таким образом, данная система оценки персонала позволяет компании двигаться к достижению стратегической цели, имея при этом прозрачную систему показателей эффективности каждого подразделения и сотрудника. Также благодаря тесному контакту руководителей с подчиненными компания чувствительна к изменениям и имеет возможность развивать свой персонал в стратегически важном направлении. По итогам оценочного периода сотрудники получают материальное поощрение за свои результаты, формируется программа развития по каждому сотруднику и список сотрудников для кадрового резерва.  

3.2. Ожидаемый эффект

       Наш проект оценки задуман исходя из определенной проблемной ситуации. И благодаря  внедрению данного проекта мы рассчитываем получить определенные положительные  результаты.

1. Повышение прозрачности результатов, появляются показатели достижения или не достижения нужного результата с указанием причины отставания.
2. Возможность оценить эффективность каждого подразделения и сотрудника и оптимизировать численность в соответствии со стратегической целью.
3. Понимание всеми сотрудниками предприятия стратегической цели компании и выполнение своей роли в её достижении.
4. Получение обратной связи от руководителя об эффективности своей деятельности и об уровне развития своих компетенций.
5. Возможность развивать необходимые компетенции.
6. Возможность формирования кадрового резерва.
7. Персонал организации получает возможность влиять на свой доход, так как четко заданы условия премирования.
8. Возможность стимулирования и удержания уникальных специалистов, которые имеют богатый опыт в деревообработке и готовы обучать других сотрудников.
9. Увеличение числа преподавателей в корпоративном учебном центре.

     Далее остановимся более подробно на разработке конкретных способов оценки эффективности нашего проекта. Подобная оценка может проводиться несколькими методами. Опираясь на классификацию Т.Д. Синявец, мы будем оценивать предполагаемую эффективность функции управления персоналом проявляющуюся на уровне организации [9].

     По  мнению С.Н. Апенько эффективность может быть нескольких видов [2]:

1. Экономическая эффективность в нашем случае может быть определена как разница между общей выручкой и суммой издержек на разработку, внедрение и функционирование проекта. Так как проект реализуется только собственными силами, без привлечения внешних консультантов, то  издержки в основном будут от потерянной производительности Генерального директора, топ-менеджеров, директора управления по работе с персоналом и менеджеров по персоналу, группы экспертов, руководителей структурных подразделений, специалистов информационно-технического управления.

    Для расчета экономической эффективности  можно сравнивать динамику изменения ключевых показателей эффективности через 1-3 оценочных периода. Также можно сравнить прибыль до начала проведения оценки и после (по окончанию первого оценочного периода, через 2-4 оценочных периодов). Экономия возможна за счет изменения численности по итогам анализа результатов оценки по KPI и рост производительности в связи с появлением переменной части оплаты труда. Для расчета прироста производительности труда может быть применена следующая формула, предложенная Т.Д. Синявец [9]:

∆ПТ = Эч*100/ Чср – Эч,

где Эч – относительная экономия численности  после внедрения мероприятия, чел..;

Чср – среднесписочная численность  работников (исчисляемая на объем  производства планируемого года по выработке базисного года).

2. Целевая эффективность оценивается тем, насколько успешно работники используют свой потенциал для достижения целей компании, а также насколько успешно достигаются экономические и социальные цели организации. Цель работодателя – получение прибыли. Цель работника – осуществление деятельности, которая связана с запросами личности и получение определенного уровня доходов. Для определения целевой эффективности со стороны персонала может быть использован анкетированный опрос удовлетворенности социально-экономических ожиданий.
3. Социальная эффективность нашего проекта может быть рассмотрена исходя их удовлетворенности персонала итогами реализации оценки персонала на предприятии. Для получения сведений может быть проведен заочный опрос объектов и субъектов оценки об эффективности реализуемой функции. Итоги данного опроса позволят получить информацию о степени удовлетворенности и лояльности персонала. Также благодаря расширению корпоративного учебного центра может увеличиться число рационализаторских предложений и изобретений. Соответственно необходимо вести общую систему учета подобных предложений и сравнивать показатели до и после реализации проекта.

    Для подсчета общей эффективности можно  применить формулу, предложенную В.П. Пугачевым [9]:

Ээ + Эс = ∫(Вд, С),

     где Ээ – экономическая эффективность;

     Эс – социальная эффективность;

     Вд  – вариант действий по управлению персоналом, т.е. выбранные модели, способы, методы управленческого воздействия  на персонал, используемые субъектами управления;

     С – конкретная ситуация, включающая ряд параметров: конкретное состояние  субъектов и управления персонала, влияние непрерывно изменяющейся внешней  среды.

     Суть  этой формулы заключается в том, что экономическая и социальная эффективность управления персоналом находятся в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий и ситуации, в которой находится предприятие.

     Оценка  эффективности нашего проекта с  помощью перечисленных методов  позволит получить информацию о затратах на проект, сроках его окупаемости и уровне удовлетворенности потребностей и целей субъектов и объектов оценки.

      В целом в данной главе мы рассмотрели каким образом планируется проводить оценочный период на предприятии, сколько времени будет затрачено на проведение каждого этапа оценочного периода в зависимости от общей его длительности. Также благодаря рассмотрению нескольких подходов к оценке эффективности проекта мы сможем получить сведения экономического и социального характера об уровне эффективности проекта.  
 
 

       Заключение

      Итак, итогом данной работы является разработанный проект внедрения оценки персонала для деревообрабатывающего предприятия ЗАО «АВА компани». Планируемая оценка является комплексной, потому что сотрудник компании оценивается сразу же несколькими методами. Первый метод, оценка с помощью показателей эффективности (KPI), позволяет получить сведения о результатах труда сотрудника. Второй метод, оценка по компетенциям, позволяет делать выводы об уровне развития профессионально-важных характеристик и трудовом поведении работника. То есть итоги данной оценки дают целостное представление о сотруднике, его компетенциях и результативности. 

      Итак, рассмотренный в нашей работе теоретический и практический материал позволяет сделать следующие выводы:

1. Оценка персонала играет важную роль в создании эффективной системы управления персоналом. С помощью оценки персонала можно влиять на производительность труда и развивать способности персонала необходимые для выполнения работы.
2. Для комплексной оценки персонала недостаточно оценить результаты сотрудника, важно также получать сведения об уровне развития его профессионально-важных качеств и трудового поведения.
3. Для внедрения проекта оценки персонала деревообрабатывающего предприятия ЗАО «АВА компани» с помощью оценки по компетенциям и ключевым показателям эффективности потребуется девять месяцев.
4. Данный проект будет реализован с помощью активного участия руководства организации, без привлечения внешних специалистов, консультантов. Такой подход позволит проекту оценки персонала максимально соответствовать целям организации. А также ускорит процесс внедрения проекта, так как руководство компании будет принимать активное участие в его разработке.
5. Благодаря детальному описанию технологии проведения оценки персонала компании, складывается полноценное представление о разрабатываемом проекте.
6. Оценочный период будет полугодовым или годовым в зависимости от стратегической цели компании и разработанного регламента.
7. Благодаря проведению комплексной оценки на предприятии, персонал будет получать материальное поощрение в зависимости от своих показателей эффективности. Также по каждому сотруднику будет разработан план обучения, часть сотрудников будут зачислены в кадровый резерв или в состав преподавателей корпоративного учебного центра.