Оценка персонала с помощью оценки по компетенциям и ключевым показателям эффективности на примере ЗАО «АВА компани»

       1 – неудовлетворительно – оценка  означает невозможность развивать  данную компетенцию для его  практического применения в данной  деятельности.

       2 – недостаточно – оценка означает  отсутствие практического умения  и навыков, связанных с данной компетенцией, компетенция нуждается в развитии.

       3 – достаточно – оценка свидетельствует  о наличии базовых, соответствующих  данной деятельности умения и  навыков, проявляющихся не систематически, компетенция может быть развита при соответствующей подготовке.

       4 – удовлетворительно – оценка  свидетельствует о средней развитости  компетенций, об удовлетворительных  для деятельности умениях и  навыках. 

       5 – хорошо – оценка соответствует  достаточно высокому развитию  умений и навыков, связанных  с данной компетенцией, она может быть развита самостоятельно. 

       6 – очень хорошо – оценка  соответствует благоприятной выраженности  компетенции, свидетельствует о  высоком развитии умений и  навыков, связанной с данной  компетенцией.

       7 – отлично – оценка отвечает  исключительно благоприятной для данной деятельности выраженности компетенции, выше, чем это необходимо.

       Каждая  компетенция имеет такую шкалу  и в процессе оценки субъект (например, руководитель) оценивают объект (например, сотрудника), присваивая ему определенный балл. В результате мы получаем профиль данного сотрудника и сравниваем его с профилем успеха для данной должности. Профиль успеха показывает, на каком уровне развития должна быть каждая из ключевых компетенций.

       Для создания  объективной и валидной оценки персонала по компетенциям необходимо выполнять следующие требования.

1. Четкость и ясность определений (простые и ясные формулировки, определения должны быть проверены на однозначность толкования, так как если субъекты оценки по-разному интерпретируют содержание компетенций, то это неизбежно скажется на результатах оценки).
2. Дискретность, то есть независимость друг от друга (с одной стороны не пересекаться с определениями других компетенций, входящих в данную модель, с другой стороны определенный поведенческий индикатор должен относиться только к одной компетенции).
3. Полнота (модель компетенций должна охватывать все ключевые рабочие активности, навыки, требуемые для выполнения работы).
4. Наблюдаемость, измеримость, возможность регистрации.
5. Возможность различать высокое и низкое качество исполнения работы.
6. Отражать язык и культуру организации.
7. Должны описываться в глагольной форме, в 3-м лице «демонстрирует уверенное поведение».
8. Нацеленность на будущее (модель компетенций всегда создается как бы на вырост, с ориентацией на лидера) [7,8].

       Итак, оценка с помощью компетенций незаменима, в том случае если мы хотим разобраться какими качествами должны обладать наши сотрудники и как эти качества должны проявляться в поведении. Благодаря такой оценке, мы получаем представление о том, кто из сотрудников не обладает ключевыми компетенциями (соответственно его бесполезно развивать или обучать); у кого из сотрудников, и какие именно качества необходимо развивать; кто в перспективе при правильной подготовке может стать руководителем.

       То  есть оценка по компетенциям дает информацию о первых двух уровнях предмета оценки – профессионально-важных характеристиках и трудовом поведении персонала. Далее мы рассмотрим метод оценки эффективности деятельности персонала с помощью ключевых показателей эффективности (KPI), который позволит оценить результаты деятельности персонала. 

       

3. Оценка  деятельности персонала с помощью ключевых показателей эффективности (KPI)

       Второй  метод оценки персонала, который  мы хотели бы рассмотреть в данной работе – это оценка по ключевым показателям эффективности (KPI — Key Performance Indicators).

       Ключевые  показатели эффективности – это  количественные значения ключевых характеристик  деятельности организации, отдельных  подразделений и сотрудников, а  также бизнес-процессов [8, 13, 14].

       Данный метод является вариантом системы управления эффективностью (Performance Management) и позволяет компании построить свою деятельность в соответствии с выбранной стратегией, привести цели и задачи отдельных сотрудников и подразделений в соответствие с глобальными целями и задачами топ-менеджмента и компании в целом. Система KPI позволяет поставить акцент на направлениях и областях, критичных для реализации планов компании, выбрав из них наиболее важные и значимые [10].

       Основные достоинства данного метода состоят в том, что он позволяет:

• поставить планы для каждого сотрудника и отдела в соответствие с их стратегией и закрепить ответственность за выполнение определенного участка работ;
• повысить «прозрачность» достижения/не достижения нужного результата и сформировать соответствие ожиданий результатам деятельности;
• быстро находить звено/подразделение/рабочее место, где произошла ошибка;
• показать каждому его вклад в достижение цели;
• показать руководителю, кто из сотрудников и каким образом влияет на результат и что он должен для этого выполнить.

       В технологии разработки KPI можно выделить следующие шаги:

1. Определение стратегической цели в долгосрочном периоде.
2. Перевод стратегии в тактику через разбивку главной цели на годовые. Составление Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) в блоках финансы, маркетинг, производство, бизнес-процессы, персонал.
3. Детализация целей на уровне каждого подразделения компании (построение дерева целей), выбор наиболее критичных, важных и значимых  показателей для реализации планов компании.
4. Настройка системы сбора фактов управленческого учета – откуда будем брать подтверждения о выполнении цели.
5. Разработка системы обратной связи для руководителей и ключевых сотрудников об эффективности их деятельности. Эта обратная связь включает разработку системы оплаты труда по результатам – договоренность о том, что означает для сотрудника, если KPI не выполняются, выполняются или перевыполняются [14].

       Основные принципы разработки системы оценки персонала, основанной на KPI:

1. Показатели должны отражать ключевые аспекты деятельности. Их не должно быть более 7 для каждой должности, иначе сотруднику сложно будет распределять свои силы.
2. Показательность критериев:

- возможность  видеть движение в нужном направлении;

- чувствительность  или быстрое реагирование на изменение среды;

-  играют существенную роль в управленческих решениях.

3. Показатели  должны быть управляемыми. Лица  ответственные за каждый показатель  должны иметь возможность влиять  на него.

4. Показатели  должны иметь экономический смысл  при их аккумулировании на  более высоком уровне.

5. Показатели  должны быть просты в расчете  и сборе реальных данных.

6. Затраты  на внедрение новых показателей  должны быть минимальными.

7. Показатели  должны распространяться по всей организации на всех уровнях иерархии.

8. Показатели  должны иметь возможность сравниваться  желательно с другими компаниями.

9. Показатели  должны быть актуальными.

10. Показатели  должны быть  легки для интерпретации,  понимаемые сотрудниками и стимулировать деятельность [8].

  Основной  принцип установления показателей  – это планирование от возможного уровня, а не от достигнутого; показатели должны быть труднодостижимыми.

       Рассмотрев  метод оценки с помощью KPI, мы видим, что основная особенность метода в том, что он дает нам информацию в конкретных количественных показателях результатов работы персонала. Если мы оцениваем сотрудника с помощью KPI, мы не обращаем внимания на его профессионально-важные характеристики или трудовое поведение. Нам важно насколько его результат, конечный продукт соответствует заданному (исходя из стратегического видения организации).

       Итак, в данной главе мы рассмотрели теорию оценки персонала и методы оценки с помощью компетенций и ключевых показателей эффективности. Оценка персонала играет важную роль в создании эффективной системы управления персоналом, наряду с такими элементами как организация труда и мотивация персонала. Рассмотренные нами два метода при совместном применении позволят организации достигать высокой производительности мотивированным и развитым коллективом. С помощью оценки по компетенциям и ключевым показателям эффективности мы можем комплексно оценивать персонал, развивать его и видеть варианты приложения его потенциала для достижения значимых целей организации. То есть мы можем развивать именно те способности сотрудников, которые необходимы для достижения стратегической цели компании. 
 
 
 
 

Глава 2. Проект внедрения  оценки персонала  с помощью компетенций 

и KPI на примере ЗАО «АВА компани» 

       

1. Презентация компании и проблемная ситуация

             ЗАО «АВА компани» является одним из крупнейших деревообрабатывающих предприятий в России. В настоящее время компания представляет собой Общество, в состав которого входит головное предприятие по глубокой переработке древесины в г. Омске и два филиала в Тарском и Седельниковском районах, первостепенная задача которых – заготовка древесины.

             Основная цель ЗАО  «АВА компани» – это возрождение лесопереработки в России. Уникальность предприятия в том, что оно использует немецкое деревообрабатывающее оборудование, канадские технологии переработки и австрийские сушильные установки. Такого соединения  названных выше составляющих в единый компактный технологический комплекс еще нигде в России и за рубежом не проводилось. Благодаря этому, омский завод по многим позициям опережает даже лучшие зарубежные производства.

             Предприятие перерабатывает в основном березу, из которой получаются крепкие и походящие как для внешнего, так и для внутреннего применения изделия. Основной ассортимент выпускаемой продукции представлен мебельным щитом, мебельными заготовками, покрытием для пола, погонажными изделиями и доской различного формата [4].

             Численность предприятия  на конец третьего квартала 2008 года составила 592 человека, производственные мощности по заготовке и по переработке 8 тыс. куб.м. месяц, 4 тыс. куб.м. месяц соответственно.

       На  первом  этапе - в течение 2 лет (2008-2009 года) – ЗАО «АВА компани» планирует довести объем лесозаготовки до 270 тыс.куб.м в год с выходом на объем переработки в 160 тыс.куб.м. В перспективе следующих трех лет выход на мощность в 500 тыс.куб.м заготовки с объемом переработки в 300 тыс.куб.м. [4].

       Для достижения этих планов необходимо выполнить  ряд задач: приобрести дополнительную технику для заготовки леса, увеличить численность персонала, завершить строительство комплекса по первичной переработке сваленного леса, увеличить объем продаж. То есть стратегическая цель компании - получение определенного уровня прибыли. Успех в достижении данной цели зависит от каждого подразделения и каждого сотрудника компании.

       Для стимулирования персонала компании на достижение данной цели мы планируем разработать комплексную систему оценки, которая будет показывать эффективность работы каждого сотрудника и позволит увидеть его сильные и слабые стороны.  Такая оценка позволит добиться следующего:

       - руководство компании четко сформулирует свою главную цель;

       - между подразделениями будут четко распределены зоны ответственности;

       - каждый сотрудник будет понимать полезность своей работы;

       - появится возможность обнаружить «слабое звено компании»;

       - будет установлена переменная часть оплаты труда в зависимости от результативности и вклада сотрудника (показатели эффективности);

       - компания будет заинтересована развивать те способности персонала, которые необходимы для достижения стратегической цели компании.

      Таким образом, в настоящее время система оценки персонала на предприятии в формализованном виде не существует. Следовательно, дальнейший наш анализ ориентирован в большей степени на создание плана мероприятий по разработке и внедрению комплексной системы оценки персонала.