Мотивування та стимулювання персоналу

     У структурі зарплати можна виділити три основні складові:  

     1. Основний оклад, або базова ставка, встановлюється в залежності від стажу роботи й освіти, зростає зі збільшенням тривалості роботи на підприємстві. Його розмір визначається витратами на відтворення робочої сили.  

     2. Надбавки, премії, бонуси, що виплачуються  як щомісяця, так і кожне півріччя. Їхня величина складає від 10 до 50% базової ставки.  

     3. Виплати на соціальні потреби:  утримання родини, оплата проїзду  на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування – усього  близько 50 видів надбавок, що складають  близько 20% фонду зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя працівникам у старості.  

     На  заробітну плату японські фірми  витрачають в середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше, ніж в інших країнах. Місячний заробіток доповнюється преміями, що сплачуються 2 рази на рік, і складається з тарифного заробітку, наданого за встановлений робочий час та наднормових доплат. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї.  

     В Японії характерним є використання системи, яка пов’язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива зростання заробітної плати  в залежності від віку досягає  піку для 48-53-річних працівників, а потім  досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня, якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної плати (близько 65%) гарантується фірмою. Надбавка за професійну майстерність встановлюється щорічно керівниками компанії разом з профспілками організаціями на підставі атестації, яка періодично проводиться. Так на японських підприємствах затвердилась система оплати робітників за віком, або за вислугою років. Усім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними надбавками за досвідченість. Це відповідає бажанням японців підтримувати свій соціальний статус на базі групових відносин.  

     Отже, основними складовими мотивації  праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці. Зазначені фактори могли б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює.  

       Європейська система мотивації. Вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Європи є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства. Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Наприклад, великого розповсюдження у британських фірмах набуло заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.  

     Успіхи  Фінляндії, Швеції та інших скандинавських країн є свідченням вмілого стимулювання та управління працею. Однією з концепцій  управління є управління за результатами. В рамках цієї концепції здійснюється і стимулювання праці. Управління за результатами є процесом, який складається з таких етапів:  

     1. Визначення результатів  

     2. Ситуація не управління заради  досягнення цих результатів  

     3. Контроль за результатами  

     Важливі висновки з планування та реального просування на робочому місці, в житті є цілями збереження трудової та життєвої мотивації. Особлива увага надається питанням оцінки роботи співробітників та системи їх стимулювання забезпеченню власної мотивації в житті і на роботі. Ці міроприємства на підприємствах можна представити таким чином:  

       не потрапляй у загальне колесо, що крутиться оскільки біг  в ньому ніколи не закінчується  

       резервуй стільки часу, скільки  необхідно для досягнення кінцевих  цілей;  

       підтримуй найбільш важливі організаційні та людські контакти;  

       сім’я – це головна одиниця  суспільства, враховуючи, що в  сім’ї ти отримуєш значну частину  мотивації до життя і праці;  

       необхідно мати друзів і оберігати  добрі людські стосунки ;  

       необхідно вчасно зайняти чітку  позицію по головним життєвим проблемам і цінностям.  

     Наближена до фінської і шведська система стимулювання праці. Вона побудована на формуванні високого рівня життя, забезпечення зайнятості населення і великої  кількості соціальних благ. Вся система  трудової діяльності освіти, охорони здоров’я, страхування, спрямована на стимулювання людини до праці. Це і забезпечує в кінцевому підсумку високі економічні результати в трудовій діяльності. [20].  

     В даний час проводяться широкі порівняльні дослідження японської, американської та західноєвропейської системи управління, спрямовані на виявлення причин високої ефективності кожної системи управління і визначення умов інтеграції їх в іншій економічній системі. Між названими системами існують значні розбіжності, що пов’язані з особливостями національних культур.  
 

     3.2. Пропозиції щодо вдосконалення  політики мотивації на вітчизняних  підприємствах.  

     В економіці України разом із процесами  економічного росту і відносної  стабілізації, позначився істотний перелом  у сфері управління персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну [20].  

     Пропозиції  щодо вдосконалення політики мотивації  такі:  

     1. Необхідно вдосконалити структуру  заробітної плати на вітчизняних  підприємствах, враховуючи особливості  матеріального стимулювання за  кордоном.  

     Співвідношення  постійної і змінної складових  доходу українського топа – 70% (базова ставка) і 30% (бонуси, опціони, премії). Щоправда, донедавна в Україні фіксована плата була на рівні 90% усіх виплат, тобто вплив змінної частини, що залежить від кінцевого результату, майже не відчувався. У ЄС це співвідношення становить 60% до 40%, у США – 40% до 60%.  

     2. Необхідно збільшити кількість опціонів, пропонованих управлінцям, тобто компаніям необхідно пропонувати ділитися частиною свого прибутку.  

     Що  стосується додаткової зарплати, то в  Україні бонусний пакет менший, ніж, приміром, у 10 французьких топ-менеджерів, які входять до двадцятки найбільш високооплачуваних топів, і його не можна капіталізувати, тому грошова компенсація вища.У недавньому дослідженні ринку компенсацій, проведеному компанією Ernst & Young, вказується, що опціонні програми пропонують вже чверть з опитаних російських компаній (у 2006 році – 5%). Ще 43% мають намір запровадити такі програми у 2008-му. Схожі тенденції спостерігаються і в Україні. Необхідно враховувати, що менеджерів цікавить уже не тільки розмір опціону або частка від прибутку компанії, а й повноваження і ресурси. Адже фокус змінної частини в тому, що вона може бути отримана, а може й ні (performance bonus). Важливий ступінь довіри власника компанії до найманого топ-менеджера.  

     3. Необхідно застосовувати гнучку  систему співвідношень основної та додаткових виплат в залежності від напрямку та сфери роботи компаній.  

     Нещодавнє дослідження Fortune і Hay Group засвідчило, що в найдинамічніших компаніях  у більшості галузей частка змінної  частини винагороди істотно вища, ніж в інших структурах з такими оборотами, де загальний бюджет витрат на оплату праці більший. Наприклад, у найбільших світових фармацевтичних компаніях, що найактивніше розвиваються, базова ставка – лише 10% у загальній структурі оплати праці топ-менеджерів. Відповідно преміювання на термін до одного року займає 18% компенсацій, а довгострокова система преміювання – 72%. Причому залежно від галузі ці співвідношення також істотно різняться. Для прикладу, у фармацевтиці важливою є перспектива. Наприклад, створення ліків, здатних принести колосальний прибуток компанії, займає кілька років. У ритейлі – навпаки. Там частка короткострокових премій має бути більша від довгострокових, бо в цій галузі легко оцінити роботу менеджера за підсумками року. Можливі ситуації, коли управлінцю взагалі не потрібна змінна складова у зарплаті – заради швидкого прибутку він може погубити бізнес. Теоретично, якщо компанія працює стабільно і не збирається змінюватися, то премій взагалі не має бути – достатньо високої базової зарплати.  

     4. Необхідно належно оцінювати наявний персонал, щоб хедхантерам не вдалося переманити «якісних» управлінців.  

     Недавній  бум на ринку праці спричинив  стрімке зростання зарплат усього найманого персоналу незалежно  від кваліфікації. Проте якщо раніше компанії гребли всіх підряд, щоб задовольнити зростаючі потреби свого бізнесу, то з часом непрофесіоналам буде дедалі важче знайти роботу. Річ у тому, що рівень оплати праці в багатьох галузях уже не відповідає здібностям і навичкам найманих працівників. Компанії мають потребу в досвідчених фахівцях, які знаються на сучасному обладнанні та технологіях. Але такі працівники в дефіциті.  

     В цілому, рекомендації, згадані вище, що стосуються удосконалення системи  матеріального стимулювання, а точніше  раціоналізації співвідношення між основною і додатковою заробітною платами із врахуванням специфіки галузі та зарубіжного досвіду; використання бонусних програм; застосування принципу відповідності винагороди професіоналізму і результативності управлінця [19].  

     Звідси, можна зробити висновок, що загальними принципами організації мотиваційних програм мають бути:  

       системи мотиваційного стимулювання  менеджерів повинні бути конкурентноздатними  відносно інших компаній, з якими  дана організація веде боротьбу  за цінні кадри;  

       механізм матеріального стимулювання повинен орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі та і в роботі підприємств, і компанії в цілому;  

       змінну частину прибутку треба  використовувати для гнучкого  реагування за результатами ділової активності в управлінні, тобто премії і додаткових виплат повинні збільшуватись із збільшенням рангу керівника корпоративної ієрархії.  

     Висновки  
 

     У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні  аспекти. Мотивація персоналу є  основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.  

     Під словом “мотивація”, ми розуміємо, що людина робить щось охоче або за своїм власним бажанням. Мотивація, як процес спонукання себе та інших  людей до діяльності для досягнення цілей, має велике значення у трудовому житті людей.  

     Мотивація – це сукупність чинників, які спонукають людей поводитись певним чином. Вона важлива для менеджерів, оскільки разом із здібностями і чинниками  середовища визначає індивідуальне  виконання роботи.  

     Мотивація сприяє як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства; виконує функцію комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю