Мотивування та стимулювання персоналу

       Сутність матеріального стимулювання праці відображено на рис. 1.2.  

       
 

     Рис. 1.2. Зміст матеріального стимулювання праці. Складено за: [7, с. 204]  

       Розподіл заробітної плати включає  оцінку кількості та якості  затраченої праці, здійснення  на її основі матеріального  заохочення і матеріальних санкцій. У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшенні витрат, реалізуються колективні та особисті економічні інтереси працівників, забезпечується перспектива підвищення матеріального стану [7, с. 202-205].  

       Першочергового значення в умовах  невизначеності ринкового середовища  набуває співвідношення між основною  заробітною платнею, яку працівники  отримують згідно з укладено  трудовою угодою, і додатковими  виплатами у вигляді грошових  премій. Із метою подолання проблеми плинності персоналу, викликаної незадоволенням системою оплати праці, слід додержуватися пропорції, тобто у нормальних умовах розширеного виробництва сума додаткових виплат має становити не більш як ½ заробітної платні (див. рис. 1.3.). Перевищення цього показника призведе до втрати мотивуючої функції, а додаткові грошові надходження стануть частиною обов'язкового заробітку [14, с. 22].  

       
 

     Рис. 1.3. Співвідношення між основною і  додатковою зарплатами. Складено за: [14, с. 25]  

       Головною метою, що спонукає людину до праці є потреба в одержанні коштів для задоволення своїх інтересів. Усвідомлена потреба перетворюється у свідому мету, що визначає поведінку працівника, його трудову активність. Хоча праця в Україні на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі (що залежить від рівня життя), після якої гроші стануть умовою нормального життя, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити потреби у творчості, досягненні успіхів та інші.  

       Основними нематеріальними засобами  підтримання високої трудової  активності є створення сприятливих  умов праці, сприятливого морально-психологічного  клімату, моральні заохочення. Заохочення  за видами поділяються на нематеріальні й матеріальні, на індивідуальні та колективні. До нематеріальних відносяться такі заохочення, які не пов'язані з виплатою грошей, наданням послуг, продукції. Нематеріальне стимулювання працівників можна визначити як закріплені нормами трудового права засоби морального визнання працівників та трудових колективів за досягнення високих результатів праці [9, с.124]. У відповідності до ст. 143 КЗпП України до працівників підприємств, установ, організацій можуть застосовуватися будь-які заохочення, які містяться в затверджених трудовими колективами правилах внутрішнього трудового розпорядку. Тобто питання заохочення цілком віднесені до сфери локального правового регулювання. У правилах внутрішнього трудового розпорядку підприємства встановлюються певні види морального та матеріального заохочення, в інших локальних актах – положеннях про преміювання передбачаються показники (підстави), досягнення яких дає право на відповідний вид матеріального або морального заохочення, умови позбавлення заохочення [1, с.5,6].  

       Як засвідчує практика, основними  видами нематеріального стимулювання  є: оголошення подяки, нагородження  Почесною грамотою, занесення прізвища  працівника до Книги пошани, поміщення  фотографії працівника на Дошку  пошани, до Галереї Трудової Слави, присвоєння почесних звань тощо. Локальні акти підприємств передбачають, наприклад, такі моральні заохочення, як присвоєння почесного звання "Відмінник якості" з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання "Кращий за професією", "Майстер – золоті руки", вручення листів подяки сім'ям працівників – відмінників якості праці, присвоєння звання "Кращий цех за якістю".  

       Одним із напрямків поліпшення  мотивації трудової діяльності  є удосконалення організації праці. Він містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці [2, с.148-150].  

       Збагачення праці має на увазі  надання людині такої роботи, що давала б можливість росту, творчості, відповідальності, включення до її обов'язків деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.  

       Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогодення. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком продуктивності праці і його ефективності.  

       Винагорода вільним часом мотивує співробітників не витрачати робочий час даремно і дозволяє працівнику більше часу присвячувати собі та родині, якщо він буде виконувати роботу раніш відведеного терміну. Такий метод застосовують для людей з вільним графіком роботи. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса збільшити обсяг роботи.  

       Взаєморозуміння і прояв інтересу  до працівника як спосіб моральної  винагороди найбільш значимий  для ефективних співробітників-професіоналів.  Для них внутрішня винагорода  має велике значення. Такий підхід вимагає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює й цікавить [8, с. 186].  

       Такий спосіб винагороди як  просування по службовій драбині  та особистий ріст вимагає  серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє таким компаніям, як "ІBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку США. Просування на вершину дає владу, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.  

       Надання самостійності в улюбленій  роботі застосовують у випадку,  коли працівники прагнуть стати  професіоналами, але відчувають  над собою прес і контроль, почувають, що іншу роботу вони  виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва [13, с.26].  

       Таким чином, мотивування праці  – це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання людини до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації. У теоретичному аспекті розробка питань мотивації здійснюється у двох основних напрямах: по-перше, розвитку теорії задоволеності працею, що визначає положення, які спонукають до діяльності та стимулюють її; по-друге, розвитку теорій процесу, що концентрують увагу на виборі поведінки, здатної забезпечити потрібні результати.  

       Усі люди за своєю природою  різні, а отже, неоднакові і  їхні погляди щодо влади, визнання, успіху, відповідальності, просування по службі, фінансової винагороди. Люди із внутрішньою мотивацією працюють із високою віддачею, охопленні почуттям задоволеності від результатів своєї роботи. Люди із зовнішньою мотивацією більше орієнтуються на зовнішнє задоволення бажань і потреб, які вони відчувають. Стимульованого ж рівня результативності праці можна досягти, використовуючи різні системи мотивації, що винагороджують за вищу якість трудової діяльності.  
 
 
 
 

     Розділ 2. Аналіз системи мотивування персоналу на вітчизняних підприємствах  
 

     2.1. Матеріальне заохочення і преміювання  топ-менеджменту в Україні в  банківській, страховій та інвестиційній  сферах  
 

     Спробуємо з'ясувати, скільки, за що і як платять  українським топ-менеджерам.  

     Останнім  часом окреслилася тенденція  до скорочення частки фіксованої плати  в доході топ-менеджера і збільшення бонусно-преміальних компенсацій. Дефіцит  керівників спонукає роботодавців шукати нові способи залучення й утримання  персоналу. Слідом за іноземними компаніями українські власники дедалі частіше пропонують найманим керівникам опціони. Опціон – право на купівлю частини акцій компанії за визначеною ціною з відповідним розподілом прибутку, тобто розмір винагороди безпосередньо залежить від зростання капіталізації.  

     За  класифікацією хедхантерів, називатися топом зазвичай може керівник підприємства з оборотом не менш, ніж $100 млн. на рік, а базовою мінімальною зарплатою  топ-менеджера прийнято вважати $100 тис. на рік. В Україні такі суми вже отримують навіть не перші особи компаній, а ейчари, фінансові та PR-директори. Для порівняння: у Німеччині фінансовий директор заробляє $230-250 тис. на рік. В Україні хороший фахівець, який очолює службу внутрішнього аудиту великої багатогалузевої компанії, отримує до $240 тис. на рік. Це не перша особа, він не підкоряється СЕО (chief executive officer – генеральний директор, найвища посадова особа) або фінансовому директору, а безпосередньо незалежному директору. В українських компаніях з мільярдними оборотами зарплата топ-менеджера стартує з $50 тис. на місяць. У регіонах середній дохід менеджерів компаній з оборотом від 500 млн грн – $40 тис.  

     Розглянемо  особливості матеріального стимулювання у тих галузях, де топ-менеджери  заробляють найбільше [16, с. 48].  

     Банківська  сфера. Традиційно в банківській  сфері існує попит на економістів, спеціалістів з залучення клієнтів та продажу банківських продуктів. За даними HeadHunter.com.ua в 2007 році банківська галузь та ІТ запропонували найбільшу  кількість вакансій на ринку праці. Така ситуація не характерна для сьогодення: спостерігається скорочення банківських працівників, хоча і існує дефіцит «якісних» банкірів. Це пов'язано з появою на українських ринках іноземних гравців, які віддають перевагу кваліфікованому і досвідченому персоналу. В 2007 році найбільшою популярністю користувались спеціалісти по роздрібному кредитуванню, в 2009 році ситуація змінилась – тепер банки хочуть повернути свої ресурси, переманюючи колекторів і спеціалістів з управління ризиками. Фінансисти не хочуть витрачати час на навчання професіоналів. Спостерігається відтік кадрів з вітчизняних фінансових установ в банки з іноземними інвестиціями. Якщо в 2007 році рівень заробітних плат істотно зріс у порівнянні з попереднім – на 25% (за даними Earnst & Young), то зараз ми спостерігаємо протилежну тенденцію. Особливості оплати праці банкірів наведено у табл. 2.1.  

     Звичайна  фіксована оплата праці першої особи  в банку становить $200-300 тис. на рік. І тільки відлік річного доходу починається  з психологічно важливого рубежу в $1 млн на рік. Банківські менеджери 1-го рангу отримують на 50-100% більше, ніж керівники другого ешелону. Крім того, зрозуміло, менеджер має соцпакет. Автомобіль, мобільний зв’язок, страховка – стандартний набір українського керівника вищої ланки. Така несправедливість в оплаті праці управлінців на різних щаблях банківської ієрархії пояснюється тим, що топ-менеджерам платять за ризики. Тому на третьому рівні керівництва банку платять ще на 20-30% менше. Але далі, що нижчі щаблі ієрархії, то менш істотна різниця в оплаті праці менеджерів.  

     Оплата  праці у банках, 2007  

     Таблиця 2.1.

     Посада   

     Компенсація за рік (включаючи бонуси і премії); $ тис.  

     Середня на ринку компенсація за рік (включаючи  бонуси і премії); $ тис.  

     Голова правління ( СЕО)  

     500-2500  

     1200  

     Заступник голови по корпорантивному бізнесу   

     300-1000  

     550  

     Заступник голови по роздрібному бізнесу  

     300-1000  

     545  

     Директор  з управління ризиками  

     50-100  

     75  

     Директор  з управління персоналом  

     35-75  

     55  

     Директор  юридичного управління  

     40-90  

     65  
 

     Примітка: до уваги беруться дані банків, що входять  у першу «20»  

     Складено  за: [17, с. 49]  

     Утім, деякі банкіри називають нинішній рівень заробітних плат завищеним і  таким, що не відповідає якості персоналу. Через гострий брак професіоналів зараз у штаті практично кожного банку з першої двадцятки можна зустріти запрошених топ-менеджерів з близького і далекого зарубіжжя. Найчастіше оклад запрошеного іноземного менеджера є значно вищим, ніж місцевого. Але, за словами HR-фахівців, такі працівники цілком виправдовують витрати.  

     Страхування. Через кілька років страховики планують заробляти більше, ніж банкіри. Страховий  бізнес, який багато років працював за схемами, тривалий час не потребував професійних топ-менеджерів. Більшість страхових компаній обслуговували корпоративні інтереси материнських фінансових груп. Та й сьогодні у загальній сумі страхових премій українських СК частка фізичних осіб, які в усьому світі є рушійною силою розвитку страхового ринку, не перевищує 15%. Тож навіщо платити багато керівникові, від якого фактичний прибуток компанії не залежить? У результаті перші особи страхових компаній заробляли набагато менше, ніж інші фінансисти: банкіри та керуючі інвесткомпаній.