Мотивування та стимулювання персоналу

">     Мінімальна  та максимальна компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     1000-4500  

     Фіксована частина компенсації за рік (зарплата), $ тис.:  

     500-2200

           

     3. Керуючий директор (СЕО) інвесткомпанії  

     Мінімальна  та максимальна компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     1000-3000  

     Фіксована частина компенсації за рік (зарплата), $ тис.:  

     600-1000  

     Середня по ринку компенсація за рік (включаючи  бонуси, премії), $ тис.:  

     1500  

     4. Голова правління (СЕО) банку  

     Мінімальна  та максимальна компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     500-2500  

     Фіксована частина компенсації за рік (зарплата), $ тис.:  

     200-1000  

     Середня по ринку компенсація за рік (включаючи  бонуси, премії), $ тис.:  

     1200  

     5. Директор з виробництва та  інвестицій КУА ФПГ  

     Мінімальна  та максимальна компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     700-1500  

     Фіксована частина компенсації за рік (зарплата), $ тис.:  

     350-750  

     Середня по ринку компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     1100  

     6. Директор зі стратегії та розвитку  бізнесу КУА ФПГ  

     Мінімальна  та максимальна компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     700-1500  

     Фіксована частина компенсації за рік (зарплата), $ тис.:  

     350-750  

     Середня по ринку компенсація за рік (включаючи  бонуси, премії), $ тис.:  

     1000

           

     7. Директор з питань інформаційних  технологій КУА ФПГ  

     Мінімальна  та максимальна компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     400-800  

     Фіксована частина компенсації за рік (зарплата), $ тис.:  

     180-420  

     Середня по ринку компенсація за рік (включаючи  бонуси, премії), $ тис.:  

     600  

     8. Заступник голови з корпоративного  бізнесу банку  

     Мінімальна  та максимальна компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     300-1000  

     Фіксована частина компенсації за рік (зарплата), $ тис.:  

     150-600  

     Середня по ринку компенсація за рік (включаючи  бонуси, премії), $ тис.:  

     550  

     9. Заступник голови з роздрібного  бізнесу банку  

     Мінімальна та максимальна компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     300-1000  

     Фіксована частина компенсації за рік (зарплата), $ тис.:  

     150-600  

     Середня по ринку компенсація за рік (включаючи  бонуси, премії), $ тис. :  

     545  

     10. Генеральний директор телекомунікаційної компанії  

     Мінімальна  та максимальна компенсація за рік (включаючи бонуси, премії), $ тис.:  

     80-1000  

     Фіксована частина компенсації за рік (зарплата), $ тис.:  

     55-700  

     Середня по ринку компенсація за рік (включаючи  бонуси, премії), $ тис.:  

     540  
 

     Як  і слід було сподіватися, найбільш високооплачуваними виявилися топи компаній з управління активами фінансово-промислових груп (КУА ФПГ). І це закономірно, оскільки їхні основні активи зосереджені  в металургії, машинобудуванні, видобувній промисловості та інших стратегічних для України галузях. Наступна сходинка – банкіри та інвестбанкіри. Таке саме місце ці сегменти займають на ринках праці Росії та країн Східної Європи – там, як і в нас, зростання доходів фінансистів пов’язане з фондовим ринком, що динамічно розвивається. Трохи здивували девелопери (нагадаємо, 7-ме місце) різницею в доходах управлінців одного рівня – перша особа може заробити від $60 тис. до $1 млн на рік. Такий розкид пояснюється тим, що під термін «девелопмент» підпадають як великі компанії, що керують активами, так і відносно невеликі будівельні підприємства. Потішили представники IT-ринку. Хоча вони й посідають лише 8-ме місце, темпи зростання зарплат у цьому секторі найвищі. Між іншим, до аналогічного рейтингу російського Forbes IT-підприємства взагалі не ввійшли (зате в російському рейтингу фігурують нафтовики, які в нас зі зрозумілих причин не представлені). Не виключено, що якби фармацевти і ритейлери не скромничали і не соромилися чесно зізнаватися в тому, скільки вони заробляють, їхні позиції були б вищими (поки що відповідно 9-те і 10-те місця).  

     Рейтинг галузей з найвищим рівнем оплати праці топ-менеджерів складено на підставі даних 9 кадрових, рекрутингових і  консалтингових компаній, а також  опитування топ-менеджерів українських підприємств. Проаналізувано й порівняно дані компаній Comilfo Executive Search, Action group, Анкор-СВ, Hay Group, Алла Коняєва і Партнери, Ernst & Young, HeadHunter.com.ua, rabota.ua, Super Job. Зібрана інформація доповнювалася відомостями про хедхантингові угоди у 2007-2008 роках. Галузі з найвищим рівнем компенсацій ранжирувались, виходячи із середнього рівня оплати праці перших трьох осіб компанії, типової для того чи іншого сектору економіки [17, С.67].  
 
 
 
 

     Розділ 3. Рекомендації щодо вдосконалення організації системи мотивації та стимулювання персоналу  
 

     3.1. Світовий досвід організації  мотивування і стимулювання персоналу  

     На  протязі ХХ ст. у світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації  праці: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. Розглянемо ці моделі детальніше.  

     Американська  модель. В практиці американських  фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третину платні. Використовуються різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці. Корпорації і компанії США використовують також таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів. Це спонукає працівників до високої продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Розмір преміювання працівника в американських фірмах також визначається категорією робочого місця, на яке він призначений.  

     Особливе  значення має ефективне преміювання  директорів, керівників підрозділів, фінансових працівників, керівників проектних груп, працівників збуту та інших. В американських компаніях розмір премії коливається від 10 до 50% окладу в залежності від посади. Однак, деякі фірми виплачують керівникам вищої ланки премії в розмірі окладу.  

     При цьому слід зауважити, що водночас виявилася низькою ефективність форм морального стимулювання (25%), що застосовується на підприємствах (присудження спеціальних значків; звань “кращий за місяць” та інші). Проведені дослідження також свідчать, що вдале впровадження систем матеріального стимулювання позитивно відбивається на загальному виробничому кліматі (поліпшення взаємовідносин між робітником і керівництвом 80,6%; зниження мотивів внаслідок незадоволення 47,2%; скорочення витрат робочого часу 36,1%; зниження плинності кадрів 36,1%; підвищення почуття колективізму, гордості за фірму 47,%).  

     Для того, щоб утримати на робочому місці  висококваліфіковані кадри, які  сприяють зростанню престижу фірми, багато організацій у США здійснюють проектування рівнозначних моделей  службового зростання: для керівника і для рядових робітників, їм пропонують спеціальні “плани розвитку кар’єри”, які передбачають напрямки фахового і посадового зростання робітника на ряд років. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.  

     Таким чином, всі методи мотивації на підприємствах  США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи  забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої категорії – це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.  

     Японська  модель мотивації. Як відомо, саме в  цій країні, завдяки пошуку нестандартних  форм синтезу матеріальних і моральних  стимулів праці виробничого й  управлінського персоналу, вдалося  домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку. Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських.  

     В Японії прийнято свою власну модель мотивації  трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Як ключовий компонент динамічного розвитку розглядається людський фактор. Основою мотивації праці є гармонізація між працею і капіталом.  
 

     Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцепт в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства.  

     В японських компаніях діє відповідний  вибір виплат і послуг соціального  характеру, який кожна фірма прагне надати своєму персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання ту оплату, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати (безкоштовне забезпечення товарами, частіше відбувається самою фірмою), сприяння в одержанні освіти членами сімей робітників фірми, грошові не цільовані субсидії та інші послуги. Крім того, варто виділити таку специфіку форму діяльності японських фірм, якій вони надають великого значення, як, наприклад, вітання робітників з сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу сумних подій у житті.  

     Як  відомо, питання оплати в Японії є складеним елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система "довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку компанії. За суттю "довічний найом" є для японських працівників потужним збудником мотиваційних сил. Система довічного найму передбачає щорічне автоматичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив’язки рівня оплати праці до її результатів. Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою.