Мотивация в стиле экшн

 И тут, конечно, не стоит  быть скупым. Предприятие для  того и существует, чтобы полученную  прибыль снова пустить в оборот.

 Деньги — как навоз, он  полезен только тогда, когда  его разбросают на поле. Только  тогда может что-то получиться, а не тогда, когда я сижу на деньгах, как наседка на яйцах.

 У нас существует правило,  что ежегодно 4 процента чистого  оборота вновь инвестируются.  С этим уже можно что-то начать. Если обновление необходимо в  большем объеме, я позволяю себе навестить моего банкира. Если он действительно прочитал те документы, которые получил от нас, тогда мне не надо и говорить, зачем я здесь он просто спросит, о какой сумме идет речь.

 

 

Не забывайте о радости

 

 Том Петерс говорит, что  мы должны развивать страсть к маленьким неповторимым вещам: «А passion for the little uncopiable things». Без удовольствия, без восторга от дела, без радостного сердцебиения вы не сможете найти самые энергичные, а значит, самые действенные и успешные идеи, и об этом не следует забывать.

 Я назову вам лишь одну  из 300 таких мелочей, которые мы  используем у себя — это прогноз погоды, написанный от руки, который ежедневно появляется на вашей подушке. Каким-нибудь лакомством перед сном ваших гостей не удивишь, это есть практически в каждой гостинице. А у нас вы сможете узнать, будет ли светить на следующий день солнце или пойдет дождь, сколько по Цельсию или Фаренгейту предсказали лягушки. Это мелочи, которые ничего не стоят, но они создают исключительность отеля, ту самую уникальность, которая и оправдывает цену. И тогда вы никогда не окажетесь в положении, когда надо вести разговоры цене.

 

 

Важнейший Software: сотрудники

 

 Это были приготовления к  тому, чтобы перейти к главной  теме — теме мотивации сотрудников.  Сейчас я представил всего лишь пару вещиц из моих запасов, осуществление которых, впрочем, занимает примерно пару лет работы. И вот теперь я могу начать собственно мою главную тему.

 Вы либо попадали в такую  ситуацию, либо это случится в  ближайшие месяцы: будет необходимо создать на вашем предприятии компьютерную сеть. Пять или шесть компьютеров, которые образуют единую систему, и соответствующее программное обеспечение — инвестиция в размере примерно 100 000 DM.

 Прежде чем выложить эти  100 000 DM, вы устроите громадный  театр. Сначала пригласите консультанта, который даст совет по выбору оборудования и программ. Вы его спросите: «А где-то уже такая сеть функционирует?» После этого, если понадобится, проедете тысячу километров, и там будете отнимать время у коллеги и своих менеджеров, которых обязательно пригласите с собой. Своего коллегу вы обязательно спросите: «А ты бы купил эту систему снова или нет?» Потом вы будете проводить совещания с менеджерами, захотите рассмотреть дополнительные предложения от других фирм, и в конце концов все-таки решитесь потратить эти 100 000 DM. Все это затянется на полгода, и я уж не говорю про набежавшие за это время расходы.

 Теперь вам срочно нужен  поставщик, и вы осчастливите  какое-нибудь «кладбище объявлений»  своим заказом. И гляди-ка, действительно кто-то откликнулся. В вашем офисе звонит телефон, и ваш секретарь говорит:

 «Шеф, действительно, кто-то  есть!»

 Вы шепчете в ответ:

 «А кто-нибудь еще звонил?»

 «Нет, пока нет».

 «Пригласите его прийти».

 Дружелюбное выражение лица, чашка кофе — и через 10 минут вы уже потратили 100 000 DM.

 Если вы так же легко  сорите деньгами в сфере технического  оборудования, как и в «программном  обеспечении», т.е. работая с людьми, то вы давно должны стать  банкротом.

 

 

Маленькое большое отличие человек

 

 Я хотел бы заставить вас остро прочувствовать, насколько для вас важны ваши сотрудники. Это вообще невозможно в достаточной степени правильно объяснить, и здесь я привожу для вас два примера, первый из которых покажется парадоксальным:

  В Майами один профессор аэронавтики объясняет присутствующим пилотам, как в 2000 году будет выглядеть кабина пилотов в самолете. Там будут сидеть пилот и собака. Единственной задачей пилота будет кормить собаку. А единственной задачей собаки будет кусать пилота, если он решит до чего-нибудь дотронуться.

  Компания General Motors заказала провести  исследование, — этот пример приводит Том Петерс, — чтобы выяснить, почему люди покупают их автомобили и почему они остаются верными этой марке. Результаты были шокирующими. На первом месте среди «хитов» у покупателей стояла секретарь этой автомобильной фирмы, отвечающая на телефонные звонки. И это еще не все: вторым по частоте мотивом при покупке машины была названа личность руководителя службы работы с клиентами, а на третьем месте фигурировала дама на кассе. О продукте вообще никто не упоминал.

 Оценка этих двух примеров  ведет к утверждению, что умной  техники производится все больше, и тем самым продукты становятся  еще более взаимозаменяемыми.  Это наиболее четко видно на  примере с самолетами. Они все стартуют и приземляются вовремя, как будто уже сегодня вместе с пилотами летают овчарки. Чем же вообще одна фирма сегодня может отличаться от другой? Пример General Motors ясно это показывает: только людьми.

 И поэтому я не делаю  ничего другого, кроме того, что применяю такую же процедуру при найме работника, как при покупке техники или оборудования: т е. инвестирую на это восемь, десять или двенадцать недель. Так как в любом случае 100 000 DM вы отдаете. Затраты на сеть окупятся за 4 года, а за 100 000 DM на четыре года я смогу нанять только одну горничную на полставки. Это означает, что вы потратите гораздо больше, беря новых сотрудников в команду, чем если бы вы купили себе такую машину.

 

 

Маркетинг сотрудников как альтернатива хедхантерам [25]

 

 Насколько широко распространен  сегодня метод обращаться с  сотрудниками, как с вещью, вы  увидите, если внимательнее просмотрите  «кладбища объявлений» в газетах.

 Вот недавно в швейцарской  отраслевой газете Salz&Pfeffer мне  на глаза попалось замечательное объявление, в котором искали сотрудников (оно, конечно же, могло быть опубликовано и в FAZ — Frankfurter Allgemeine Zeitung):

 

 «Мы ждем Ваши резюме в  нашем отделе кадров».

 

 Им уже кажется излишним  что-нибудь поведать о себе, коротко  представиться или хотя бы указать имя ответственного за это человека. Конечно, они чего-то ожидают, но если вы ожидаете чего-то таким образом, то вы никого не сможете найти. Многие коллеги уже вынуждены давать задания хедхантерам и платить за это большие деньги, чтобы те могли хоть как-нибудь заполнить новыми поколениями их закупоренные, заскорузлые структуры, так как сам по себе никто туда не обратится.

 Другой отель ищет «…горничную,  девушек в прачечную и в  буфет». Этот пример тоже взят  из газеты Salz&Pfeffer, и журналист, господин Эггли, иронично спрашивает, не хочет ли автор объявления возобновить торговлю девушками.

 Еще у меня есть одно  очень изысканное объявление, где  кто-то ищет Aide du Patron [26] , но даже  не пишет своего имени. Он  ищет правую руку, но не желает представить левую.

 Столь презрительное отношение  к людям предприниматели распространяют  на все области. Вы можете  открыть любую газету. Кто-то ищет  секретаря и пишет: «Предложения  для…». Кажется, он даже не  знает, что молодым девушкам  сегодня уже не делают предложений!

 Позиция, которая прямо-таки  выпирает из этих дорогих объявлений, не может не раздражать, и в  моей сфере это особенно бросается  в глаза. Сейчас за привлечение  ученика в гостиничном бизнесе  выплачивается премия до 1000 DM. Многие  концерны делают это конфиденциально, и каждый их работник, который приводит в фирму ученика, получает 1000 DM. Можете себе представить, кого они туда тащат (особенно, это касается квалификации!).

 

 

От человека к «персоналу»

 

 Или возьмите отель Padrutts Palace в Сент-Морице. Очень изысканный отель, 1000 лампочек, по меньшей мере три роллс-ройса у двери, и тут заходит новый сотрудник, чтобы представиться. Он видит дружелюбное лицо шефа. Тот говорит: «Хотите присесть? Лучше здесь или там? Предпочитаете шампанское или кофе?» Через какое-то время этот сотрудник выходит на работу в свой первый рабочий день. Он входит через те же двери. Консьерж тут же выпроваживает его обратно, спрашивает, все ли у него в порядке с головой, и указывает на табличку. И на этой большой металлической табличке написано «Вход для персонала». Он немного съеживается и идет уже не так уверенно. И тут, наконец, он находит его — служебный вход. Я сам был там вскоре после Пасхи: отель полностью отремонтирован, даже зеленые кирпичи были заново покрыты лаком, но этому убогому входу на главной улице такого престижного курорта не досталось даже капли краски.

 Вот так наш талантливый,  ранее восторженный юный сотрудник  уже с хрустом в позвоночнике  направляется к двери. За ней  сидит недавний пенсионер с  бдительным взглядом и проверяет сумки; потом с удовольствием включаются контрольные часы, и бедный парень должен переодеться. После этого он выглядит примерно так: куртка расцветки колорадского жука в черно-желтую полоску; позвоночник его уже совсем не такой прямой. А вот он начинает свой первый день на рабочем месте, но ни у кого нет времени, и он, конечно, должен начать с подготовительной работы — полировать приборы! По меньшей мере после одного сезона он будет стоять перед другой дверью, где на отполированной до блеска латунной табличке написано «Управление финансов и персонала». И он сразу увидит, что за ней находится то место, где играют в монополию с людьми и деньгами «в одном котле». Тогда он войдет и уволится, чтобы не загнуться.

 Тот, кто вынужден в престижном отеле проходить через бесцветный служебный вход, внутренне уволится уже в первый рабочий день.

 Я привожу этот пример, чтобы  показать, что сфера маркетинга  сотрудников не состоит из  отдельных моментов, которые могут  быть по отдельности интегрированы в заскорузлую структуру, и что именно маркетинг сотрудников должен быть целостно живым.

 За год мы получаем от 50 до 100 резюме, причем из самых разных  отраслей. Из них около 70 выпускников,  а мне могут понадобиться максимум  два-три. У меня есть пример, который недавно имел место. Кто-то вычитал в специальном журнале что-то о нашей модели работы с сотрудниками, и этого вполне хватило, чтобы послать нам резюме. Я дочитал только до слов «…большую радость от профессии…» и сразу же подписал: «Пригласить!»

 В моем офисе всегда лежит от десяти до пятнадцати резюме, и я приглашаю всех, у кого написано «большая радость от профессии», даже если мне никто не нужен. Я убежден, что та юная дама когда-нибудь будет в нашей команде. Может, до этого ей придется на год съездить в Америку, так как мне на данный момент нечего ей предложить. Но если она откликнется на приглашение и приедет на собеседование и ее глаза будут светиться радостью от профессии, то с того момента я всегда буду знать, где она, и позвоню, когда у меня найдется для нее работа ее мечты.

 

 

Проспект для будущих сотрудников

 

 Ужасно лишь то, что я получаю  намного больше резюме, чем могу  принять сотрудников. Поэтому  я установил два правила.

 Первое, что я сделал в  этой связи, было представление  отеля в специальной прессе в рамках инструмента работы с общественностью — разработанной для сотрудников маркетинговой концепции. Это рецепт, который с успехом можно применять в любой области, независимо от ее величины.

 И второе: с недавних пор  у нас существует буклет для будущих сотрудников, который я вам здесь кратко представлю.

 Конечно, вся команда участвовала  в создании этого проспекта,  и мы все получили от этого  громадное удовольствие. Этот проспект  мы рассылаем в разные места  и размещаем там, где можно  найти наши будущие кадры. Так, например, направляем его в выпускное классы колледжей гостиничного дела. Туда будет вложен отрывной купон, на котором сверху написано: «Вы тоже можете в этом участвовать, если пришлете нам эту открытку». Крестиком можно отметить, например, фразы: «Вы разбудили мое любопытство, я хотел бы больше узнать о команде Schindlerhof» или «Когда к вам можно заехать?».

 Если я отправлю 20-30 экземпляров  выпускному курсу гостиничного  колледжа, то получу бесценные  преимущества в конкурсе. Я утверждаю, что один такой буклет при поиске нужных сотрудников будет нужнее, чем подробный буклет о самой фирме. И если у меня доброжелательные сотрудники, тогда пути продаж становятся системой каналов, что означает, что сотрудники приходят ко мне, и я не могу это предотвратить. Именно кадры решают все, а не хрустальный дворец, который без них будет лишь фасадом.

 Теперь не надо тратить  так много денег, поскольку  это стоило нам около 30 000 DM. Раньше мы делали это дешевле.  Мы посылали письмо с подобранной  о нас информацией, где представлялись более детально. Там описывалась наша «игровая» культура, наше отношение к работе со всеми долгосрочными целями, с нашим видением, со всеми стратегиями и ценностными представлениями. Вместе с этим высылался буклет отеля со всеми ценами и подбором сообщений прессы. Во этих документах были, конечно, и важнейшие производственно-экономические показатели.

 Не бойтесь высылать почти  что анализ предприятия абсолютно  чужим людям, о которых вы  даже не знаете, станут ли они  вашими сотрудниками. Но как иначе будущий сотрудник сможет составить представление о вас? Вы не сможете проповедовать прозрачность и честность, если в самом начале каждому будет очевидно противоположное. Поступайте так, и вы сможете выбирать лучших из лучших. Конечно, это никуда не годится, если вы платите сотрудникам по тарифу. Кто считает, что он не может позволить себе эту фирменную философию — с желаемой зарплатой, великодушным обращением с рекламациями, поручением работы с общественностью внешнему бюро и т д., — тот должен записать себе следующие три постулата. Первое изречение содержит в себе тривиальную прописную истину (я нашел его в одном пиратском издании по маркетингу в Швейцарии), второе я приведу из-за его огромного значения, а третью истину вы ежедневно должны проповедовать своим сотрудникам и держать перед собой на столе: