Затем оговаривается премия,
которая не зависит от оборота.
Как я уже говорил, я настаиваю
на юридическом оформлении этого вопроса.
В этом случае при предоставлении в договорном
порядке согласованной премии не может
быть никаких правовых претензий на получение
подобных премий в последующие годы. Каждый
раз обсуждать заново и таким образом
усиливать мотивацию сотрудников я могу
только тогда, когда привлекаю для определения
премии не только старые, но и новые критерии.
И еще: только в этой ситуации я могу говорить
не только об увеличении, но и о сокращении
премии.
Оценивать действия сотрудника
В заключение беседы я
оцениваю сотрудника. И если кто-то
настолько хорош, то не пытаюсь
долго ходить «вокруг да около»,
а пишу честно и открыто:
лучше быть невозможно! Если я
кого-то критикую, то всегда специально
указываю: я не оцениваю личность,
оцениваю только действия. Если господин
XY имеет определенные возможности для
совершенствования в области организации,
он должен это решить сам. Если он считает,
что так оно и есть, я рекомендую ему, например,
посетить семинар Дейла Карнеги или Шмидта,
или профессора Вайссмана, или еще какой-то
семинар. Но не помогаю. Это ни в коем случае
не является задачей руководителя. Тут
я согласен с Гордоном: кто помогает там,
где достаточно поощрять, тот только вредит.
Подружиться с жадобами
Я хотел бы осветить еще
один вопрос, а именно рекламации или,
другими словами, обслуживание клиентов.
Сначала я хотел бы вам показать, какую
сумму обычно оставляет в ресторане один
гость, который заказывает по меню. Когда
я провожу семинары для гастрономов, я
«вывожу их на чистую воду» и выясняю,
что один такой гость, приходящий поесть,
«стоит» у них 50 DM. Все это можно посчитать
по кассовым распечаткам в конце месяца.
Но мы в Schindlerhof смотрим на это по-другому:
каждый ученик у нас знает, что гость, заказывающий
по меню, «стоит» 200 000 DM. Конечно, и у нас
он платит за обед тоже только 50 DM. Но если
он получит удовольствие, то как настоящий
«жертвующий рыцарь» придет к нам за год
еще раз 40, а если умножить 50 DM на 40 визитов,
то получится уже 2000 DM. Наша кухня становится
все более здоровой — это тоже одна из
основных тенденций. Полноценная, вкусная,
здоровая натуральная еда, а наш «жертвующий
рыцарь» — еще совсем не старик. Если мы
его и дальше будем приводить в восторг,
то он будет ходить к нам еще 20 лет, что
дает нам 2000 DM x 20 = 40 000 DM. И если он расскажет
о том, как ему у нас нравится, только 5
знакомым (по статистике это так), то вот
вам и те 200 000 DM, о которых я говорил.
Вы наверняка уже задумались,
сколько же вам может принести
формирование этого сознания
в команде. Насколько велика разница с
обычной ситуацией, когда гость приходит
в ресторан в 14.10, и шеф говорит ученику:
«Там пришел еще один „полтинник“, спроси
его, что он хочет». Либо ученик сам в запоздавшем
госте распознает четверть необходимого
капитала для ремонта, который стоит на
повестке дня уже 8 лет.
Денежное выражение критики
со стороны клиента
По вопросу рекламаций я
хотел бы вспомнить одно исследование,
которое было сделано в США.
Из него выяснилось, что 38,7 процентов
всех американцев оценивают
предприятие только по одному критерию:
как в нем работают с жалобами. В глазах
клиентов — это отличное предприятие
или, наоборот, плохое, что зависит оттого,
хорошо или плохо его владельцы реагируют
на рекламации. И должен вам заявить, что
это именно так, причем во всех отраслях,
и не позволяйте себе заблуждаться — все
остальное будет стоить вам намного больше.
В компании American Express выяснили,
что можно до 50 процентов увеличить
прибыль, если удастся избежать
потери 5 процентов клиентов. И точно
такая же зависимость существует во всех
предприятиях сферы услуг, хотя цифры
не везде одинаковы. Только на основе этого
факта видно, какое большое значение имеет
внимательное обращение с жалобами. Кто
на этом экономит, выбрасывает деньги
на ветер, даже не замечая этого.
У нас есть так называемые
«смайлик-карты», с помощью которых
может быть зафиксирована любая
похвала или критика. Каждый
счет, который мы выставляем, всегда
сопровождается такой картой, с
прилагаемым маркированным конвертом.
На всех столах в ресторане, во
всех комнатах гостиницы лежат эти карты,
но, естественно, я обрабатываю только
те из них, на которых написан обратный
адрес. Если вы слишком трусливы, чтобы
оставить свой адрес, а высказанная критика
слишком резка, то эти карты я выбрасываю
сразу. Таким я не загружаю свою команду.
Если кто-то отметил крестиком «удовлетворительно»,
то обычно мы посылаем автору какую-нибудь
красивую книгу, например с акварелями
Нюрнберга. В сопроводительном письме
упоминаются три акварели, на которых
изображен Schindlerhof [32] , оригиналы которых
висят у нас в ресторане. Это замечательная
акция по cтимулированию продаж с длительным
воздействием.
Великодушие при исправлении ошибок
Если на одной из таких
карт крестиком отмечен недовольный
смайлик, мы высылаем чек без
ограничения суммы на то же количество
персон, которые были указаны в рекламации.
Если на ужине присутствовали 12 человек
и утверждают, что им не понравилось, то
чек будет выписан на 12 персон на неограниченную
сумму ужина. Абсолютное великодушие —
это необходимость. Даже за самое малое
неудобство, причиненное гостю, мы выписываем
чек на лучший номер люкс. Недавно во время
семинара гостю забыли передать информацию
о назначенном массаже, это стоило ему
трех часов времени. Мы фактически украли
у него эти три часа времени. Меня тогда
не было в отеле, и руководительница гостиницы
предложила ему в качестве компенсации
бесплатно переночевать в нашем лучшем
люксе. Если бы я был на месте, то бы добавил
еще ужин для гурмана, ведь речь идет о
реанимации 200 000 DM.
Дружелюбное восприятие ошибок
В заключение я хотел бы
придать вам немного мужества
для того, чтобы более мягко
относиться к ошибкам. Все мы
боимся ошибок, но все-таки совершаем
их. Не сразу, конечно, но мы
в Schindlerhof научились дружелюбно
относится к ним, и теперь раз в месяц празднуем
«ошибку месяца». Но делаем мы это совсем
не цинично, а весело и с шампанским. Я
даже предложил купить специальную машину
типа Manta [33] , на которой «чемпион» будет
ездить целый месяц. Но мои сотрудники
от этого отказались.
В 60-е и 70-е годы существовали
фабрики, где в производственных
цехах висели большие транспаранты
с надписью «Мы не делаем
ошибок!».
Но там, где работают люди,
всегда бывают ошибки, а клиент
даже рад этим ошибкам. И
вы можете гораздо легче заполучить
постоянного клиента, если великодушно
отреагируете на ошибку. Не результат
оказываемой услуги имеет решающее значение
для успеха, а исключительно процесс, который
сопровождает эту услугу.
Я приведу вам очень яркий
пример, о котором мне рассказал
Том Петерс во время одного из семинаров
во Франкфурте.
Петерс живет в Калифорнии,
но проводит очень много семинаров
и выступает с докладами в
Канаде. Его дневная ставка составляет
$30 000, и должен сказать, что
каждый доллар заслужен. Естественно
при таких гонорарах он может себе
позволить летать только первым классом.
Он сказал, что за весь
период его «первоклассных» полетов
у него не было причин для
недовольства. Самолеты стартуют
вовремя, как и приземляются, кресла
широкие, пространство для ног
— достаточное, короче: все в порядке.
Он летает все время одной и той же авиакомпанией,
но недавно он разорвал свои дружеские
отношения с этой авиакомпанией, потому
что дважды происходило одно и то же:
Петерс
хотел к своему бокалу шампанского
получить второй пакетик соленых орешков.
Стюардесса внутренне возмутилась («…восемь
пассажиров первого класса — восемь пакетиков
орешков -логистика: девять уже невозможно…»)
и отказала «Я очень сожалею».
Том
Петерс был раздосадован.
Однажды
он летел не первым классом.
Его организатор прислал за ним маленький
частный самолет, и во время полета дверь
в кабину пилотов была все время открыта.
Как
только самолет взлетел, вся
кабина заполнилась дымом. Петерс
наблюдал, как пилоты включили SOS,
вели переговоры по радио и
решали, где можно совершить аварийную
посадку. Когда машина уже заходила на
посадку, Петерс увидел, что к полосе съезжаются
пожарные машины, что подготовлен специальный
пенный ковер. Когда машина наконец-то
приземлилась, Петерс заметил:
«Собственно
говоря, я не хотел здесь приземлиться.
Результат услуги — это катастрофа, и,
кроме того, они рисковали моей жизнью,
это самое худшее, что можно сделать с
клиентом. Но это был самый лучший полет
в моей жизни».
Петерс
был в центре внимания. Все
о нем заботились — оба пилота,
пожарники и вся обслуга аэродрома. Процесс,
который сопровождал эту услугу, и имел
намного большее значение для успеха,
чем просто голый результат!
Желаю удовольствия
при осуществлении!
Успех
— это то, что следует [34] , если
быть последовательным. Успешные люди
успешны сами по себе. Они не притворяются,
и таким образом всегда вызывают доверие.
Если
вы сами когда-либо оказывались
в ситуациях, которые я описал
выше, в которых использовались
пренебрежительные к человеку
стили управления, то поймете, почему
я преднамеренно решил их избегать. У меня
есть правило: мои оценки касаются только
действий и никогда не касаются стоящих
за этим людей. Если вы начинаете сегодня
мотивировать своих сотрудников на получение
удовольствия от работы, на использование
высших форм энергии, то не забудьте при
этом о себе. Подумайте о шкале смертности.
Если обхождение с людьми является сердцевиной
решения всех наших проблем, то вы к этому
тоже имеете отношение. Организуйте свою
работу как приятное времяпрепровождение
и избавьтесь от мысли, что работа — это
тяжелый труд: такая установка наверняка
возникла в результате совместной деятельности
немца и швейцарца. Работайте со страстью,
с любовью к самому себе. Я желаю вам для
этого много Motivaction [35] !