Мотивация в стиле экшн

 

 Следующее, что необходимо  — это целая серия организационных  предпосылок, которые вы должны  создать. Это еще одна опора в фундаменте вашего предприятия. Я коротко расскажу о некоторых мероприятиях в своем отеле.

 Для начала — у нас преобладает  письменное мышление. Иными словами,  нет никакого управления «по  телефону» или по принципу  «ля-ля», все распоряжения, касающиеся деятельности предприятия, раздаются письменно. Каждый работник имеет свой собственный почтовый ящик, и, таким образом, ничего не может ни потеряться, ни забыться, у каждого голова свободна, и никому не нужно ничего себе записывать.

 

 

Культура управления временем

 

 Вторая основная предпосылка,  которую вы должны создать,  это введение содержательной  системы планирования времени  во всей команде, включая помощников, учеников и работающих неполный  рабочий день. При этом нет  никакой разницы в том, является  ли человек «только практикантом» или «только учеником», каждый в команде получает не только единообразный ежедневник для планирования времени (это само по себе было бы просто выброшенными деньгами), но еще и направление на полудневной семинар по технике планирования времени.

 В самом начале я раздавал  дорогие ежедневники, и все  носили их в руке как символ  статуса, да и то только тогда,  когда видели меня. Теперь мы  делаем так один или два  раза в год мы проводим семинары. Сегодня у нас на предприятии  есть культура управления временем. Если кто-то приходит на две минуты позже назначенного времени, все остальные испытывают от этого физическую боль. Без культуры управления временем вам просто не обойтись.

 

 

Философия, которую можно проверить  в любое время

 

 Следующее, что вам необходимо иметь, это письменная философия предприятия. Философия большинства предприятий напоминает культуру спора «а-ля Джеймс Бонд». Там уже фактически закреплено, что каждый имеет право подпиливать стул другого. Я хотел назвать мою философию «культура стиля и риска», но мои сотрудники дали мне отбой и сочли, что риск можно и опустить.

 Философия  предприятия — это очень опасный  инструмент. Если вы поручите  все это агентству по корпоративной  культуре, то они вам сделают  самый изысканный дизайн, отпечатают все это в красках, но тогда это будет просто дизайном, а не сутью [15] . Философия предприятия действует только в том случае, если она, действительно, хотя бы приблизительно соответствует тому, что вы пишете на своем знамени. Не все, но от 90 до 92 процентов идеи должно соответствовать истине, иначе это свалится вам на голову, как бумеранг Лучше совсем от этого отказаться, чем поставить рядом с собой такую мерную рейку, о которую сам автор будет постоянно спотыкаться, так как не захочет ее перепрыгнуть. Но для действительно выдающихся достижений создание по возможности правдивой философии предприятия является принципиальным условием. При этом недостаточно держать эту философию в голове: ее надо изложить на бумаге и познакомить с ней всех, кто имеет с вами дело. Для таких документов у нас в отеле есть специальная стойка, и оттуда они расходятся в количестве, большем чем проспекты отеля, так как говорят о нас намного больше и к тому же намного интереснее. Мы высылаем их всем нашим партнерам и поставщикам, а также нашим банкирам, и в результате еще ни разу при строительстве нового объекта ни один банк не просил нас о предоставлении гарантий.

 

 

Иерархия  вверх ногами

 

 Следующее,  в чем вы нуждаетесь, — это сущая мелочь: органиграмма или организационная схема. Но только поставьте органиграмму на голову! Не используйте классическую иерархическую органиграмму, а наоборот, напишите себя в самом низу, а всех сотрудников, у которых есть контакты с клиентами, наверху. Однако мы сами уже отказались от органиграммы и пришли к сетевой структуре.

 

 

Удовольствие  от контроля над конкурентами

 

 Далее  при строительстве вашего «фундамента»  необходима система, которая обеспечит  вам тщательный конкурентный  анализ ваших соперников. Для  меня это настолько важно, что  этот процесс я называю по-другому:  контроль над конкурентами.

 Мы контролируем  конкурентов регулярно. Я знаю  поток наличных денег, оборот  товаров в процентах, текучесть  в команде, инвестиционную деятельность  — иными словами, знаю о  них все.

 Существует  множество возможностей получить  эту информацию, причем вы, естественно, должны начать с самих себя. Так, к нам в отель раз в год приезжает загадочный человек; его я приглашаю из швейцарской корпорации отелей. Он приезжает со своей семьей, и ему можно целую неделю отдыхать бесплатно, но затем я получаю доклад.

 Столь  же регулярно я получаю такие  же доклады о предприятиях  моих конкурентов. Самых важных  конкурентов я разделил между  руководящими сотрудниками. У каждого  есть «подшефный», и сотрудник  имеет право расходовать на  эти цели столько, сколько сочтет нужным. Если речь идет об отеле, он должен провести там две ночи в год; если это ресторан, он должен три-четыре раза в год там пообедать. Естественно, с кем-нибудь вдвоем — подумайте о нашем видении: это должно в конце концов приносить удовольствие! И таким образом, с течением времени получаются отличные и ценные анализы конкурентов.

 Потом заполняются контрольные  листы. Все, как в игре в  «пазлы»: один кусочек подходит  другому. По прошествии какого-то  времени можно сказать, что  у вас есть вся информация.

 

 

Прибыль из недостатков у конкурентов

 

 А теперь к этому производственно-экономическому  аспекту прибавляется еще и  мотивационный аспект. Когда вы  поручаете вашим сотрудникам  присмотреться к конкурентам,  коллеги внезапно замечают недостатки, которые есть у собственного предприятия, глядя на него глазами посетителя. Они не испытывают больше слепоты, которая характерна для обыденной деятельности. И наступает озарение, сотрудники говорят: «Боже мой, я только сейчас вижу то, что называется „эффектом переплетчика Ваннингера“; я резервировал там стол, и меня три раза переключали на разных сотрудников. У нас происходит то же самое!» В результате этот сотрудник предлагает организовать семинар по телефонному общению, чтобы обучить коллег, которым приходится работать с клиентами по телефону. И если до этого момента он как предприниматель от всего этого ничего не получал, теперь, поскольку у него есть оптимальное предложение, а также шанс улучшить дело и повысить производительность, он получит не только успешный опыт, но и еще кое-что в качестве благодарности.

 Большинство инноваций в  нашем отеле появляются в результате  того, что наши сотрудники внимательно  занимаются конкурентами.

 А ту информацию, которую  сотрудники не могут получить  во время своих посещений, нам  передают бывшие сотрудники и общие поставщики, с которыми, естественно, также целенаправленно общаются. Эта мозаика в результате приводит к тому, что на рынке мы наступаем, а не реагируем. Есть такой инструмент при определении цены: «ценовая политика карманных фонариков». Например, как-нибудь ночью подсмотреть у конкурента, какие у него цены. Мы тоже этим пользуемся, но только при установлении двух-трех «политических» цен.

 

 Я могу себе представить,  что и в ваших отраслях есть  «политические» цены. И при таких  ценах наше положение, естественно, всегда более выгодное, чем у других. У нас это касается трех-четырех определенных предложений, но эти «политические» наименования определяют наш ценовой имидж в широких кругах. В Баварии такими позициями являются: пиво, детская порция и жаркое из свинины по воскресеньям.

 Все это стоит у нас  меньше, чем тарелка супа в  дневном меню, и поэтому у нас  народный ценовой имидж. А что  касается остальных предложений,  то никто не смотрит особенно  на цены, так как предложение  оправдывает ожидания. Никто не остается голодным, когда приходит поесть. В прошлом году, например, хитом нашего меню закусок было «Карпаччо из голубя». На голубе и так ничего нет, но когда это «ничего» нарезают тончайшими ломтиками!

 

 

Мой список главных задач

 

 Следующее дело, что вы должны выполнить позаботиться о получении письменного списка основных задач от всех ваших сотрудников. Мы не определяем сотрудникам, что там должно быть написано, но у каждого сотрудника есть шесть месяцев, чтобы сдать подобную работу. Список должен быть написан от руки, так как в этом случае сотрудник вкладывает в него больше энергии, которая дает возможность наполнить свою позицию жизнью, описать ее в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами, как он их видит. Я ему ничего не объясняю, если только на рабочем месте не появился новый сотрудник из-за текучести кадров. Тогда, естественно, сотрудник получает список своего предшественника, иначе мне пришлось бы прерывать отпуск. Что он из этого сделает в течение шести месяцев, его дело. Если в списке приводится что-либо, что сотруднику не доставляет удовольствия, он может предложить обмен внутри команды. Я уже убедился на опыте, что нет заданий — я сейчас не говорю о мойке посуды на кухне, — выполнять которые не нашлось бы желающих, у которых бы загорелись глаза, когда им разрешат их выполнить. Надо только достаточно долго искать.

 Мой список главных задач  размещается на листе формата  А4 и известен любому в отеле.  Я кладу его регулярно в  почтовые ящики сотрудников.

 Моя первая главная задача: анализ и планирование целей, регулярный анализ шансов предприятия через сравнение сильных и слабых его сторон при учете контроля над конкурентами. Профиль сильных и слабых сторон собственного предприятия вообще не имеет значения, если я не учитываю такой же профиль моих конкурентов. Если они что-то делают так, то я это делаю по-другому, иначе продукт будет взаимозаменяемым, что приведет к нулевой прибыли.

 

 

Определение целей

 

 Разработка всех целей также  входит в мою компетенцию, причем  я в любом случае должен делать это вместе с сотрудниками. Цель является единственным ориентировочным инструментом, который у нас вообще есть. Сидите ли вы в сверхмощном быстроходном катере или в лодке с веслами, вам не поможет самая лучшая навигационная система, если вы не знаете, куда вы стремитесь.

 Как-то я прочитал у одной  русской женщины-философа о том,  что есть только два смертных  греха: желать, не действуя, и действовать,  не имея цели. Примеров этому  существует множество. Я знаю  одного человека, с которым вижусь раз в несколько лет на какой-нибудь маленькой вечеринке. Он постоянно чего-то желает, ничего при этом не делая. Он беспрестанно рассказывает как заведенный, что мечтает о белом домике на берегу Средиземного моря, о собственном островке, и даже может красиво это описать. Два года спустя он снова рассказывает то же самое, но, когда я спрашиваю: «А сейчас ты уже начал копить деньги? Как там обстоят дела с недвижимостью? Ты вообще хоть раз туда ездил? Какой остров ты хочешь там приобрести?», тут же у него начинается синдром неопределенности. «Очень хотелось бы, но наш брат не может себе этого позволить!» Он желает не действуя, что является смертным грехом номер один. Жизнь — это стол-буфет с разнообразными закусками, на котором есть все — от омаров до семечек; тот, кто ест только черствые булочки, сам в этом виноват.

 Второй смертный грех —  действовать, не имея цели. Обычно  этим грешат прилежные люди. Они  должны были бы повесить себе  на шею табличку с надписью:

 

 «Оперативная суета является  свидетельством умственного затишья!»

 

 Они постоянно действуют.  У них никогда нет времени  для себя. Представьте себе: у  них есть лодка, и они все  время плывут в разных направлениях, но не знают, где им причалить:  в Сен-Тропезе или в голландском  рейнском порту.Тут любому бросится в глаза важность цели.

 В любом случае вы должны  будете еще обзавестись санитарным  фильтром, через который будете  пропускать такие цели. Ведь качество  этих целей определяет качество  вашего будущего!

 

 

Качественные цели

 

 В нашей работе мы различаем  количественные и качественные цели. Количественные мы делим на товарооборот, прибыль и инвестиции. Подумайте, ведь недостаточно просто планировать прибыль. Таким образом вы едва ли сможете чего-либо достичь, поскольку именно та единственная марка, которая остается на счету после оплаты всех расходов, и есть прибыль. Вы должны определить цифры.

 Не недооценивайте качественные  цели. Среди них мы различаем  человеческие цели, экологические  цели и цели признания.

 

 

Человеческие цели

 

 Одна из человеческих целей,  к примеру, в прошлом году была у нас такой, что сотрудники могли выбирать еду по меню. Это значило, что сотрудники ели то же самое, что и гости. Только таким образом становится возможным, чтобы практикант на первом году работы мог сказать гостю: «Я могу вам посоветовать Loup de Мег [16] , я только что его ел — это изумительно». Только так я наконец-то добился здорового и человеческого равновесия между гостем и сотрудником, и мне удалось ликвидировать это покорное существо с искривленным позвоночником, похожее на шимпанзе.

 Сегодня мы поставили себе  цель претворить в жизнь идею  гармонии и дружбы в группе  руководителей. До 1995 года мы хотим  добиться этой дружбы между  всеми членами группы, чтобы в  1997 году стать лидером в управлении  персоналом, притом не только в гостиничном и ресторанном деле, но и во всех других областях.

 И есть уже первые признаки  того, что наши планы начинают  приближаться к реальности, поскольку  я провожу семинары для Daimler Benz, IBM и других компаний с мировым  именем. При этом я усвоил  одно — у всех такая же проблема, как и у нас, а именно, обращение с людьми. И больше ничего. Продукты — они все-таки несущественны. Однажды Форда, автомобильного короля, один журналист спросил, какую способность менеджера он считает самой дорогостоящей. Форд ответил, что тому, кто может действительно хорошо обращаться с сотрудниками, он заплатил бы любую цену.

 

 

Экологические цели

 

 Экологические цели имеют,  конечно же, огромное значение. Мартин  Фолькхфорт, специалист в области  экологии из Швейцарии, который в своем отеле Ucliva в Валтенсбурге лет пятнадцать назад открыл так называемый «экологический туризм», разработал по нашему заказу концепцию, касающуюся окружающей среды для нашего отеля, объемом 20 или 30 страниц. И эта концепция находится в руках наших учеников. У них есть все компетенции и к тому же необходимый бюджет для реализации этой концепции, и они осуществили ее уже почти на 90 процентов.

 За счет этого у нас  в отеле нет больше ничего  упакованного, даже нет упакованного  мыла в гостиничных номерах: мы заменили его дозаторами для жидкого мыла. Мы теперь полностью разделяем весь мусор, мы приготавливаем компост и т.д. и т.п. И это стоит того, чтобы и в других отраслях целенаправленно и творчески исследовать новые идеи. Конечно же, вы не должны забывать о других целях, должны приспосабливать, если это возможно, необходимые меры к вашему тонкому позиционированию (к этому понятию я еще вернусь), особенно в вопросах, которые касаются ваших достижений или ваших продуктов.