Аннотация: Радость от работы, партнерские
отношения внутри фирмы, скрупулезное
планирование в сочетании со свободой
принятия решений — эти идеи предлагались
теоретиками менеджмента и маркетинга
давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор
и владелец старинной гостиницы,
впервые на практике последовательно
воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский
метод мотивации сотрудников, используемый
им, является универсальным и может быть
эффективно использован в любой сфере
бизнеса — будь то гостиница, адвокатская
контора, ресторан или автосервис. Книга
адресована менеджерам, руководителям
и владельцам малого и среднего бизнеса,
а также тем, кто только планирует открыть
свое дело.
---------------------------------------------
Клаус
Кобьелл
Мотивация в стиле экшн.
Восторг заразителен!
* * *
Обращение автора
Уважаемые менеджеры, управляющие,
владельцы компаний! [1]
Дамы и господа!
Я специально приехал сегодня
на два часа раньше и очень
внимательно ознакомился с розданными
вам материалами по развитию
сотрудников и другими бумагами. Из
всего этого мне стало ясно одно если вы
действительно воплотите в жизнь эти модели,
то никто не помешает вашему успеху, даже
если вы к нему не так уж и стремитесь.
Никаких компромиссов при осуществлении!
Первым делом я должен
спросить себя: а что я, собственно, здесь
делаю? Мне кажется, я уже выступаю в некотором
качестве послеобеденного оратора в Англии,
и должен для начала определить, есть ли
какой-то осмысленный повод, для того чтобы
выступать здесь сегодня. Наверное, мне
нужно рассказать вам о практическом воплощении
предлагаемой мною модели организации
бизнеса и о том, что этот путь действительно
стоит пройти, несмотря на то, что он может
быть достаточно трудным (его можно сравнить
с очень длинным туннелем) Я могу вам показать,
что в конце этого длинного туннеля все-таки
есть свет. Если вы начнете воплощать предлагаемые
здесь идеи, то в ближайшие год-два у вас
будет очень много работы. Но попробуйте
устремиться к свету, позвольте себе заразится
этой идеей и дайте себе возможность за
счет увлечения ею и увлекательности менеджмента
все-таки пройти этот туннель.
При этом надо четко осознавать,
что эта модель функционирует
приблизительно также, как беременность.
При беременности вы же не
можете сказать: «Я немножко
беременна». Либо вы беременны, либо
нет. Это означает, что эта модель может
функционировать, если вы бескомпромиссно
и последовательно будете осуществлять
эти идеи на практике.
Я сам начинал с нуля. Я
подчеркиваю это, чтобы вы не
думали, что я просто должен
раздарить часть наследства. Я имел
счастье начинать с нуля и избежал такой
нагрузки, как получение наследства.
Ваш продукт
менее важен, чем вы думаете!
Компания
Дженерал Моторс провела в
свое время опрос покупателей.
Компания хотела знать, почему
люди покупают ее автомобили и почему
они верны этой марке.
Результаты опроса были настолько
шокирующими, что практически
сразу же попали «под сукно».
Причина заключалась в том,
что на первом месте в перечне
факторов, вызывающих благосклонность
покупателя, была названа телефонистка,
на втором — руководитель отдела клиентского
сервиса, а на третьем — бухгалтерия, куда
клиенты затем отдавали свой чек, когда
забирали машину и оплачивали различные
технические инспекции. О самом продукте
вообще не было сказано ни слова!
Наши продукты сами по
себе перешли в категорию базисных
факторов. Клиент может исходить
и исходит из того, что они
хорошие. Естественно, это зависит
от того, как они позиционированы,
либо от цены на эти продукты.
На самом деле очень беспардонно
спрашивать кого-либо: «А понравилась
ли Вам наша еда?» Ведь если вы купили автомобиль,
неважно какой — японский или Рогsсhе, —
не спрашивает же вас руководитель отдела
клиентского сервиса: «У Вас уже возникали
проблемы с машиной на первых 10 000 км?»
И это помогает осознать: сам продукт заменяем.
Он не является таким уж важным — это всего
лишь базисный фактор.
Неважно, относится ли это
к автомобильной отрасли, банку,
транспортному союзу или гостинице,
ситуация на каждом предприятии,
оказывающем услуги, одна и та
же. В свое время в журнале Вrigitte была
опубликована следующая карикатура: два
человека сидят в уличном ресторане, перед
ними стоит официант, а они ему говорят:
«Собственно говоря, есть мы не хотим,
но нам у вас так приятно, что даже за это
наверняка можно заплатить!».
Таким же образом дела
обстоят практически в любой
отрасли. Речь идет только о
ценных впечатлениях, о так называемых
kicks [2] , о гедонизме, а вовсе
не о том, чтобы удовлетворять
какие-то потребности, как это
было раньше. И естественно, это
требует уже совсем другого маркетинга.
Команда как perpetuum mobile
Секрет заключается в том,
что вы как менеджер и руководитель
должны сами ограничить собственное
вмешательство в работу всех
подразделений вашей компании.Team
als perpetuum mobile [3] — означает не что
иное, как то, что все функционирует само
по себе. А также то, что предприниматель
лично не принимает в этом никакого участия.
Мы, руководители, являемся наименее важными
людьми в команде.
Я хотел бы познакомить
вас несколько ближе с нашей
концепцией. В своем отеле я бываю от 5
до 10 дней в месяц. Даже скорее 5, чем 10.
Я живу в 20 км от отеля. Это в принципе не
типично для нашей отрасли. Но мне это
никогда не мешало. Мой отпуск составляет
8 недель в году. Если я возвращаюсь после
четырехнедельного отпуска в январе, мой
рабочий стол разгружается за полдня.
И, тем не менее, наше предприятие открыто
365 дней в году. Средний оборот на каждого
клиента в моей отрасли, согласно текущей
статистике, составляет 52 DM [4] . В 1991 году
[5] с 52 сотрудниками, причем 12 из них были
еще учениками, мы сделали годовой оборот
в 9 млн. DM. В пересчете на производительность
это составляет приблизительно 173 000 DM
на каждого сотрудника. Два года назад
у нас было только 37 комнат, и мы с моими
40 сотрудниками, 10 из которых тогда были
учениками, сделали оборот в 7 млн. DM. Продуктивность
— 17 5 000 DM на нос, включая учеников. Это
даже больше чем двойной показатель по
сравнению со средним по отрасли.
Воздействие является решающим
Уменьшение собственной значимости
в некоторой степени полезно для здоровья.
Из последних исследований ООН можно узнать,
какова продолжительность жизни людей
в различных отраслях. Мы увидим, что шкала
начинается с евангелических пасторов,
которые умирают в 77 лет от избыточного
веса, затем идут католические пасторы
с 76 годами и также избыточным весом. А
в конце этой таблицы, так сказать замыкающими,
с 58 годами жизни стоят работники гастрономической
отрасли, которые умирают от всевозможных
причин, поскольку осознают свою высокую
самоценность и считают, что раз мы живем
в обществе услуг, то они все должны делать
самостоятельно.
Именно поэтому могу вам
посоветовать только одно: переносите
основную тяжесть с действия
на воздействие. Таким образом
вы сможете избежать попадания
в подобную статистику. Но для
этого вам нужно иметь определенное видение
своего бизнеса, и вам нужны мотивированные
сотрудники, чтобы не попасть под определение,
которое я недавно нашел для немецких
гастрономов: «…прилежен как пчела, силен
как бык, работает как лошадь и каждый
вечер устает как собака». Такому я бы
срочно посоветовал найти ветеринара,
поскольку, возможно, он просто верблюд.
Вы когда-нибудь занимались
личными делами во время работы?
Надеюсь, что каким-то образом
смогу вас вдохновить на это,
и тогда ваше предприятие сможет
какое-то время работать просто по инерции.
Несколько лет назад Герберта
фон Караяна спросили, как это
возможно, что он длительное время
достигает таких высоких результатов
с таким огромным оркестром,
который состоит из сплошных
индивидуалистов. Как ему удается
заставлять этих индивидуалистов играть
слаженно? Фон Караян ответил, что научился
этому, когда получал впервые права пилота.
После того как он положил права в карман,
то осмелился спросить своего инструктора:
«Что мне делать, если, когда я полечу один,
у меня возникнут какие-то проблемы с самолетом,
а вас не будет рядом?». И тренер ответил:
«Не вмешивайтесь! До тех пор пока ты ничего
не предпринимаешь, все еще может восстановиться».
Если перевести этот пример на язык предпринимательства,
это означает: как можно меньше вмешиваться
в работающее «колесо».
Ликвидировать все секреты
Рассчитывать на такой самостоятельно
функционирующий коллектив можно
только тогда, когда вы заботитесь
о полной ясности во всех
областях и доверяете своим
сотрудникам. Только тогда вы можете, вернувшись
после четырехнедельного отпуска, разобрать
свой письменный стол за полдня. На моем
столе никогда не лежит то, что не было
бы открыто и обработано. При этом на конверте
может быть трижды написано «лично» и
«конфиденциально» или еще что-то в качестве
пожеланий. У меня нет подружки, и, даже
если я бы ее имел, она писала бы мне «до
востребования». На моем игровом поле
все прозрачно. По-другому при той мотивации,
которая царит у нас на предприятии, просто
невозможно.
«Менеджмент над шампиньонами»
Есть, к сожалению, одна классическая
модель управления, которая до
сих пор продолжает существовать.
Я хотел бы вам ее представить
достаточно кратко. Самым пикантным
является ее название: «менеджмент
над шампиньонами», а суть ее —
держать сотрудников в темноте (в неведении),
а затем, когда они вырастут, — «срезать».
Ян Карлзон (я еще вернусь к нему) был абсолютно
прав, когда говорил:
«Сотрудник, который не имеет
всей необходимой информации, не
может взять на себя ответственность,
а сотруднику, обладающему всей необходимой
информацией, не остается ничего другого,
как нести полную ответственность».
Подумайте о своих сотрудниках.
Наверняка среди них есть такие,
которые даже не знают о
доходах компании. Каким же образом
они могут взять на себя ответственность?
Шампиньоны растут только тогда, когда
их время от времени удобряют навозом.
Многие из нас даже гордятся таким талантом:
в нужный момент подойти и отругать. А
затем, когда шампиньоны становятся большими,
их срезают. И в первую очередь это делают
наемные сотрудники, боясь подрастающих
новых сил, поскольку те лучше, чем они
сами. Такая модель, конечно же, не может
обеспечить успешное функционирование
компании.
Результат такого стиля руководства
на примере моей отрасли
означает: стопроцентное обновление персонала
за год с учетом сезонных отелей. Но даже
если их не считать, все равно получится
50 процентов, что означает: 50 из 100 сотрудников
покидают гостиницу или ресторан в течение
года. Если затем уходят еще 50, то ситуация
начинает напоминать сценку из Бременских
музыкантов, когда осел говорит: «Что-то
мы делаем неправильно — петух уже не
издает никаких звуков». Большинство предпринимателей
считают себя слишком значительными. Они
думают, что без них дело не сдвинется
с места. Я знаю людей, руководящих большими
предприятиями, в которых сотрудник при
заказе 5000 листов бумаги для копировального
аппарата должен обращаться за второй
подписью. Они руководят «детским садом»,
а не предприятием. Такие люди даже не
знают, почему они добиваются успеха. Возможно,
это просто случайность, а возможно, следствие
того, что они все еще находятся на рынках,
где доминирует спрос. Но это изменится
очень быстро, еще в 90-е годы.
Удовольствие от работы
Я занимаюсь только тем,
что доставляет мне удовольствие.
Любую другую работу я отвергаю, даже если
она займет у меня только пять минут. Потому
что не могу делать ее хорошо. В противном
случае — неудача гарантирована. Каждый
может спеть песню, но не каждый может
сыграть на фортепиано, даже те, кто, не
имея особого таланта, должен был этому
учиться. Родителям это стоило больших
денег, но сегодня этих знаний хватает
лишь на «собачий вальс».
В жизни есть только две
возможности правильно «обходиться»
с нашими слабостями и сильными
качествами. Мой отец всегда говорил:
надо победить свое подлое нутро, что означает
не что иное, как работать над своими слабостями.
Однако, поскольку наши слабости — это
наши естественные границы, мы с самого
начала можем быть не более, чем заурядными.
Если, к примеру, у меня сильно развито
правое полушарие мозга и соответствующие
способности, а я должен каждый день в
течение часа подсчитывать какую-то мелочь
и заниматься «акробатикой красного карандаша»,
выполняя сложные расчеты только по той
причине, что это входит в мои рабочие
обязанности, то эта работа не для меня.
Мировое первенство основывается
только на сильных качествах.
Если я буду ограничиваться
в своей работе только тем,
что доставляет мне удовольствие,
то единственный рецепт будет
состоять исключительно в следующем:
составить мою команду таким образом,
чтобы сильные стороны этой команды проявлялись
там, где я очень слаб. В результате я смогу
жить с моими слабостями, и все в моей команде
тоже будут делать то, что доставляет им
удовольствие. Немного внимания при приеме
на работу нового сотрудника, и тогда это
сработает на 99 процентов. А когда сотрудники
занимаются тем, что они делают с удовольствием,
тогда автоматически через малое количество
времени они станут делать это очень хорошо.
Шестидесятилетний человек, у которого
есть желание кататься на лыжах, через
два сезона будет сносным лыжником. Но
восьмилетний ребенок, который, не имея
никакого желания, должен учиться играть
на фортепиано, а его учитель музыки два
раза в неделю падает ему как снег на голову, —
он научится самое большее чисто играть
коротенькие детские песенки в до-мажоре
— одной рукой, разумеется.
В этих примерах и заключается
как раз то, что я считаю
ядром моей философии. Многие
предприниматели думают, что их
сотрудники глупы, и, слава
Богу, таких они, видимо, и имеют. Это
маленькая месть дорогого Господа Бога.
А теперь я хотел бы
показать вам отдельные кусочки
«пазлов». Они, возможно, кажутся
немного вырванными из контекста,
но скоро приобретут целостность.
Формы энергии, или Профессия как
большой спорт
В материалах о повышении
квалификации и на курсах такого
рода вы очень много слышите
и читаете об управлении с
помощью видения (Vision). И это
на самом деле ключевое слово
для руководителя. Прежде все
было по-другому: в классическом
стратегическом менеджменте были
только цели — долгосрочные, среднесрочные
и краткосрочные. В зависимости от этих
целей выбирались пути и шаги для их достижения.
Таким способом вы можете достигнуть больших
целей, как правило, за вдвое меньший срок.
Долгосрочная цель является, однако, далеко
не первой по значению высшей формой энергии
из тех, что существуют. Высшая форма энергии
— было бы прекрасно, если бы с ее помощью
мы могли руководить — это фанатизм. Вспомните
об Ираке. Один человек зачитывает раз
в неделю трехминутную речь, которую даже
не сам написал, и этого хватает, чтобы
обеспечить народ энергией, с помощью
которой он весь мир мог бы поставить на
голову, если бы это допустили.