Мотивация персонала в организации

    Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

    Задействованная в организации система мотивации  включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы:

• перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,
• перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.

    Рассмотрим  данные факторы подробнее.

    Повышение квалификации является важным элементом  формирования и управления системы  мотивации  в организации, так как повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

    К повышению  квалификации относятся все виды дополнительного профессионального  образования, включая стажировку (если она используется самостоятельного вида дополнительного профессионального образования) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Кроме того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков.

    Переподготовка  и повышение квалификации муниципальных  служащих есть самостоятельный вид  дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений  и навыков в новых и традиционных  областях и направлениях деятельности муниципальных служащих.

    Переподготовка  и повышение квалификации муниципальных  служащих осуществляются:

• при необходимости дополнительных перемещений (перевода на должность муниципальной службы иной специальности), требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности,
• для поддержания уровня квалификации муниципальных служащих, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий,
• при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности,
• для лиц зачисленных в резерв муниципальной службы,
• для лиц принимаемых на муниципальную службу, если они не имеют базового профессионального образования или ранее не состояли на муниципальной службе.

    Обучение  специалистов и служащих непосредственно  на рабочем месте, не требует больших  расходов на обучение, и в то же время  получение определенных знаний и  навыков.

    Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в  том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

    Естественно, что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в  глазах персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа:

• как один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),
• как получение дополнительного и необходимого знания,
• как «быть на хорошем счету у руководителя»,
• как получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.

    Местом  проведения обучения выступает г. Хабаровск. Длительность повышения квалификации составляет 10 – 15 дней, среднее количество обучающихся по одному из направлений 3 – 4 человек.

    Особое  значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала  имеет соблюдение гарантий материального  обеспечения. Гарантии материального  обеспечения на период отпусков выступают  дополнительным стимулом при принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации.

    На период подготовки и повышения квалификации за муниципальными служащими сохраняется  средний заработок по занимаемой должности.

    Период  повышения квалификации и переподготовке зачитывается в стаж муниципальной  службы.

    Муниципальный служащий обязан использовать результаты обучения для повышения эффективности  исполнения должностных полномочий функциональных обязанностей, улучшения  качества работы администрации района по решению стоящих перед ней  задач.

    Другим  мотиватором в организации выступают перспективность карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.

    Проанализируем  карьерограмму (рис. 2.4) муниципального служащего Администрации Вяземского района.

    Рисунок 2.4 - Карьерограмма роста по служебной  лестнице муниципального служащего  в зависимости от начальной (базовой) занимаемой должности 

      

    Карьера данного муниципального служащего  строилась в течении семи лет. Муниципальный служащий начинал  работать в Администрации секретарем-машинистом в 1989 г. После переподготовки и получения  Высшего образования. Глава Администрации  назначал на выше стоящую должность данного работника. На протяжении трех лет данный работник приобрел навыки и знания, проявил себя с лучшей стороны.

    После прохождения  курсов повышения квалификации и  успешной сдачи экзамена по пройденным дисциплинам данного работника за успешное выполнение работы и сдачи экзамена Глава Администрации повысил в должности до главного специалиста общего отдела.

    Для определения  типологии мотивации трудовой деятельности необходимо провести социологический  опрос среди работников организации и выявить ценностную ориентацию работника (коллектива), силу мотивации, направленность мотивации, направления совершенствования работы по стимулированию работников.

    Для решения  поставленных задач необходимо:

    1. Анализируем  социальную структуру персонала (рис. 2.5).

    Рисунок 2.5 - Гистограмма возрастающей структуры  персонала 

      

    Из выше приведенной гистограммы видно, что организация привлекает к  работе молодых специалистов, необходимых  для повышения качества возможных  обязанностей.

    В 1999 году организация приняла на работу молодежь от 21 года, но на практике они показали, что не владеют достаточными знаниями, поэтому в 2001 году стали принимать молодежь более старшего возраста, у которых более высокие знания, которыми они могут воспользоваться в данной организации.

    Из приведенной  гистограммы (рис. 2.6) видно, что уровень  образования муниципального служащего  высок, все они имеют высшее образование.

    Рисунок 2.6 - Гистограмма уровня образования 

      

    Из приведенной  гистограммы (рис. 2.7) видно, что за последние три года происходит небольшая текучесть кадров, некоторые муниципальные служащие переводятся в другую организацию, где им предлагают более высокую оплату труда и возможный карьерный рост по должностной лестнице, а также увольняются по собственному желанию муниципальные служащие в связи с переездом в другой город, в основном в другой город, в основном это жены военнослужащих.

    Рисунок 2.7 - Гистограмма стажа работы в  данной организации 

      

    2. Выявляем  отношение к труду.

    Для выяснения  отношения к труду представляет интерес степень удовлетворенности работой.

    Для выяснения  этого, каждому работнику организации  необходимо ответить на вопросы, приведенные  в таблице Б.1, Б.2, Б.3, Б.4, Б.5, Б.6 (Приложение Б).

    Из приведенных  таблиц, можно сделать вывод, что 50% муниципальных служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом при этом реализовывает свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант.

    Это связано  как с внутренней, так и с  внешней мотивацией. Служащий не доволен материальным вознаграждением со стороны руководства, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

    На рисунке  2.8 представлена пирамида стимулирования персонала.

    После проведенного социологического анализа руководство  решило в меру своих возможностей удовлетворить потребности своих  подчиненных, тем самым уменьшить  текучесть кадров. Так же, стали  больше выделять денег на переподготовку и повышение квалификации своих сотрудников, с дальнейшими перспективами роста по служебной лестнице. Так же руководство решает вопрос о финансировании, в получении второго высшего образования. В то же время, чтобы сократить текучесть кадров руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

    3. Определение типа, силы и направленности мотивации работников организации.

    Используя вопросы приведенной анкеты (Приложение Б таблица Б.7, Б.8, Б.9, Б.10) определяет тип, силу и направленность мотивации  работников организации. Для этого  данная анкета должна быть заполнена муниципальными служащими.

    Рисунок  2.8 - Пирамида стимулирования персонала 

      

    После проведения анкетирования у всего коллектива Администрации муниципальные служащие разделились на четыре подгруппы, у  каждой из которой совпали мнения (таблица 2.9).

    Таблица 2.9 - Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации