Мотивация персонала в организации

    4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

    5. Реализацию  формы мотивации по результату. 

3.3 Расчет экономического  эффекта предлагаемых  мероприятий 

    Расчет  производим по формуле (3.1):

    Уменьшение  текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда. 

     Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 –  КТ2/КТ1),    (3.1) 

     где Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой  ущерб, причиняемый предприятию  текучестью рабочей силы, руб., в  том числе:

     Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением продукции в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

    Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением продукции  у работников, вновь принятых на работу;

     Рт3 – затраты  связанные с обучением вновь  принятых работников;

    Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной  работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

    КТ2 –  ожидаемый коэффициент текучести  рабочей силы после внедрения  комплекса мероприятий по научной  организации труда, %;

    КТ1 – фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %. 

    Рт1 = 15750 р.

    Рт2 = 65000 р.

    Рт3 = 92500 р.

    Рт4 = 19600 р.

    КТ1 = 20%.

    КТ2 = 10%.

    192850 * (1 –  10% / 20%) = 96425 р.

    Проведенные мероприятия значительно повлияли на снижение текучести кадров. Руководство обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концен6трация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.

    Руководство предоставляет своим работникам отгулы или немедленные вознаграждения за хорошо сделанную работу. Таким  образом, поддерживается энтузиазм  людей на протяжении всего года. 

Заключение

    На основании  вышеизложенного можно сделать  вывод, что работник в организации  детерминирован в своем поведении  как биологическими мотивами, которые  заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

    Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность  влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей  производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

    В настоящее  время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

    Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

    В настоящее  время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих  мотивацию трудовой деятельности и  способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность  и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

    Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности  представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

• поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,
• создание на рабочем месте духа команды,
• увеличение содержательности работы,
• оценка  и поощрение подчиненных за результаты,
• делегирование полномочий,
• продвижение подчиненных по служебной лестнице,
• поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,
• точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

    То есть, управление высшими потребностями  подразумевает, прежде всего, обеспечение  психологического комфорта подчиненным  и правильную организацию выполнения заданий.

    Содержание  и существо представленных теорий свидетельствует  о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

    В дипломной  работе рассматривается Администрация  Вяземского района Хабаровского края.

    Район основан 22 июля 1934 года в соответствии с постановлением Президиума Всероссийского Центрального Исполнительного Комитета РСФСР. Границы района устанавливаются органами государственной власти Хабаровского края с учетом мнения населения района, исторических и иных местных традиций.

    В ведении  района находятся вопросы местного значения, а также отдельные государственные  полномочия.

    К вопросам местного значения относятся:

• принятие и изменение Устава района, контроль за его соблюдением,
• владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью,
• формирование, утверждение и исполнение местного бюджета, установление местных налогов и сборов, решение других финансовых вопросов местного значения,
• разработка и решение вопросов комплексного социально-экономического развития района,
• организация, содержание и развитие муниципальных учреждений здравоохранения, обеспечение санитарного благополучия населения и т. д.

    Органы  местного самоуправления вправе принимать  к своему рассмотрению и другие вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов государственной власти.

    В организации  трудится значительный коллектив специалистов, обладающих высшим образованием и самым  трудоспособным возрастом (от 25 до 50 лет). Все они высококвалифицированные  специалисты с большим опытом и стажем работы в данной организации.

    В Администрации  Вяземского района сложился смешанный  тип отношений между руководящим  звеном и подчиненными, характеризующийся  сдержанностью, нормами строгой  регламентации. В мотивации персонала это находит свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической системы ценностей.

    В Администрации  представлены как гигиенические  факторы мотивации (поощрения, льготы и т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание руководство организации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных навыков.

    Для того чтобы проанализировать мотивацию  труда муниципального служащего, необходимо провести социологический опрос, при  этом выявить ценностную ориентацию коллектива, силу мотивации, направленность мотивации.

    После проведенного социологического опроса и анкетирования  мнения муниципальных служащих разделились. 60% работающих в организации вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице. Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.

    Недостатком данной системы мотивации персонала  в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией  в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования.

    Мотивация труда персонала в организации  характеризуется следующими проблемами:

• не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации,
• на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности Администрации (сложные виды работ, бюрократическая структура, традиции),
• не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы,
• не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

    Направления совершенствования мотивации труда  включают комплексные действия по одновременной  реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.

    Рекомендации  по мотивации персонала организации  включают:

• введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала,
• реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос),
• создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации,
• деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов,
• реализацию формы мотивации по результату.

 

Библиографический список

1. Устав муниципального образования Вяземского района Хабаровского края. – Вяземский, 1997.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Наука, 1994.
3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. – М., 1976.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
5. Вудкок М., Френсис Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. – М.: Дело, 1994.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 1991.
8. Дизель Г. Поведение человека в организации. – М., 1993.
9. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: ТШБ, 1991.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 1999.
11. Заработная плата / Под ред. А.В. Верховцева. – М.: Инфра-М, 1999.
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000.
13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 1998.
14. Как провести социологическое исследование? В помощь идеологическому активу / Под ред. М.К. Горшкова, Ф.Э. Шереш. – М.: Политиздат, 1990.
15. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М.: Наука, 1989.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Новосибирск, 1999.
17. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Учебное пособие. – Хабаровск: ДВГУПС, 2001.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 1996.
19. Подмарков В.Г. Методические аспекты стимулирования и мотивации труда // Вопросы философии. – 1989. - №5.
20. Проскурин В.К., Апостолов О.П. Человеческий фактор в производстве. – Ташкент, 1986.
21. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 1998.
22. Санталайнен Т., Воутилайнен П. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 1993.
23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интелсинтез, 1995.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.
25. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Юнити, 1998.
26. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кабанова. – М.: Инфра-М, 2002.
27. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. – М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 1996.
28. Файоль А.М. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992.
29. Фралева Л.К. Организационные структуры: методы диагностики. Учебное пособие. – СПб.: УЭИФ, 1993.
30. Хенхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: Педагогика, 1986.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1997. - №9.
32. Экономика труда и социально-рудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. – М.: МГУ, 1996.
33. Ядов В.А. Отношение к труду – концептуальная модель и реальные тенденции // Социологические исследования. – 1985. - №1.
34. Яккока Л. Карьера менеджера. – М.: Дело, 1994.
35. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.