Стандартная медицинская страховка
сотрудника входит в обычный
компенсационный пакет сотрудника.
В качестве поощрения, страховая
программа может быть расширена,
и включать в себя такие услуги как прикрепление
личного врача и отсутствие лимита на
стоматологические услуги. В отельных
случаях в качестве стимулирующего фактора
компания оплачивает медицинскую страховку
для членов семьи сотрудника либо предоставляет
существенную скидку на такое страхование.
Что касается оплаты питания,
что относится к гигиеническим
факторам мотивации, процесс организован
следующим образом. Существует
договор о частичной оплате
питания сотрудников с столовой,
находящейся в непосредственной
близости от офиса компании. На ежемесячной
основе предприятие закупает талоны на
питание сотрудников из расчета 200 рублей
на человека в день. В случае превышения
суммы, сотрудник самостоятельно оплачивает
необходимую сумму. В свою очередь, столовая
ежедневно формирует полноценный обед
для сотрудников ООО «ОЛОТ Восток» таким
образом, чтобы сумма к оплате не превышала
установленный лимит талона. К гигиеническим
факторам также относится наличие в офисе
на постоянной основе в неограниченном
количестве чая, кофе, кулера с питьевой
водой и фруктов.
Политика
применения неденежных материальных факторов
мотивации должна быть единой для всех
сотрудников, прозрачной и понятной. Только
в этом случае ее применение принесет
ожидаемый мотивирующий для всего коллектива
эффект. Грамотное сочетание гигиенических
и стимулирующих факторов позволит помимо
достижения максимальной эффективности
труда сотрудников снизить текучесть
кадров, повысить удовлетворенность от
выполняемой работы, что в долгосрочном
плане способствует повышению лояльности
и как следствие повышению конкурентоспособности
компании за счет грамотности и накопленного
опыта сотрудников.
3.3. Нематериальные
методы мотивирования и стимулирования.
Материальная система мотивации,
сколь сложной и совершенной она
бы ни была, одна сама по себе не в состоянии
обеспечить долгосрочный, устойчивый
успех компании и максимальную заинтересованность
в результатах своего труда, и, следовательно,
эффективность сотрудников. Не менее важную
роль играют нематериальные элементы
мотивации.
К таким элементам можно отнести,
во первых, участие сотрудников
в управлении компанией, в выставлении
целей. В случае «ОЛОТ Восток»
из руководителей функций (технический
директор, финансовый менеджер, логист)
предлагается создать «лидерскую команду»
во главе с директором, которая является
активом и решает ключевые вопросы жизнедеятельности
компании – обсуждение бюджета, поощрение
или наказание членов коллектива, повышения,
стратегии развития, продвижения и т.д.
Участие в таком органе создает чувство
собственности, ответственности за свои
решения и действия, повышая тем самым
самооценку сотрудников, давая им понимание,
что от их решений реально зависит перспектива
компании и их самих. В свою очередь, сотрудники
технической службы так же принимают участие
в выставлении целей по обороту сервиса,
запчастей и расходам.
Другим элементом нематериальной
мотивации, которую целесообразно
ввести в «ОЛОТ Восток», является
система профессионального и
непрофессионального обучения и
тренингов. Во-первых, составляется план
развития и тренингов для каждого из сотрудников.
План составляется непосредственным руководителем
или директором для глав функций. При формировании
плана учитывается текущий уровень компетенций
сотрудника, потенциал его развития, производственная
необходимость в развитии тех или иных
знаний и компетенций в компании через
сотрудников, и, далеко не в последнюю
очередь, пожелания и предпочтения самих
сотрудников. Элементами плана развития
являются внутренние и внешние тренинги,
коучинг и наставничество со стороны коллег,
лучше владеющих теми или иными компетенциями,
а также со стороны руководителей. Внутренние
тренинги могут проводиться как сотрудниками
«ОЛОТ Восток», так и приглашенными из-за
рубежа коллегами из корпорации ОЛОТ.
В основном, это тренинги по специфическим,
высокоспециализированным знаниям (продажи
конкретного товара, обслуживание, ремонт).
Для тренингов более общего плана (технология
продаж, работа с клиентами, навыки переговоров,
распоряжение временем, менеджмент проектов,
презентационные навыки, тренинг по развитию
людей, умению эффективно планировать
ресурсы и достигать цели с наименьшими
затратами и т.д.) можно либо подготовить
собственного тренера (что долго и не реалистично
в настоящий момент), либо приглашать внешнего
тренера. Регулярность тренингов должна
быть достаточной, чтобы поддерживать
интерес к процессу и сохранять данный
подвид мотивации на достаточном уровне.
Предлагается проводить 2 тренинга в год
для каждого из сотрудников по специальным
знаниям, и 2 тренинга по развитию общих
компетенций.
Следующим элементом организационной
мотивации предлагается введение
в практику с 2010 года планов работы и развития.
Это внутренний документ, который составляется
каждым работником совместно с руководством,
и который отражает текущее положение
дел сотрудника, план, где сотрудник хочет
оказаться в какие сроки (не только в плане
развития себя, но и в плане должности,
уровня компенсации и т.п.). План содержит
описание необходимых действий со стороны
сотрудника, предприняв которые он сможет,
по его мнению и мнению руководства, достичь
желаемых целей. Безусловно, цели коррелируют
с планами развития организации, состоянием
рынка, отрасли, общим уровнем деловой
активности. Также он содержит отзывы
коллег и руководства на предмет того,
что необходимо развивать, какие качества
и компетенции, какое поведение, что нужно
прекратить делать и использовать, а что
нужно начать делать и использовать. Тем
самым достигается необходимый уровень
объективности, непредвзятости и в определенной
мере коллегиальности оценки. Отзывы могут
быть как подписанными, так и анонимными.
План, помимо основного документа в плане
того, какие именно дополнительные знания
и умения необходимо получать, является
некоей гарантией для сотрудника, что
руководство заметит и оценит его прогресс,
как материально, так и организационно.
Сотрудник всегда может апеллировать
к руководству, ссылаясь на план, если
ожидания сотрудника не удовлетворяются,
а это было отражено в плане, реализуя
тем самым принцип справедливости, открытости
и честности. Директор также имеет свой
план, который обсуждает с высшим руководством
компании (директором зоны). Помимо внутренних
тренингов и приглашения внешних тренеров,
предлагается отправлять сотрудников
на специальные тренинги в соответствующие
учебные центры, учреждения образования
и т.п. Сотрудники должны осознавать, что,
работая в организации, они помимо того,
что создают продукт (или услугу), развивают
и себя, вкладывают в себя, в свое будущее,
повышая свою рыночную стоимость. Выражаясь
простым языком, сотрудник должен понимать,
что его место работы в «ОЛОТ Восток» не
только принесет ему необходимый уровень
материального вознаграждения, но и даст
ему определенную гарантию: его компетенции
и опыт, приобретенные в «ОЛОТ Восток»
за определенное время, всегда будут востребованы
рынком и всегда позволят ему найти достойную
работу, если он решит это сделать. В качестве
сочетания реализации программы развития
и обучения и поощрения, предлагается
ввести отправку лучших сотрудников на
обучение в головную компанию в Европу.
Организация графика рабочего
времени – та область, которая
также может служить элементом
организационной мотивации. Предлагается
введение следующих возможностей
для сотрудников: гибкий график
рабочего времени с возможностью
начинать и оканчивать рабочий день в
удобные часы (безусловно, при этом вырабатывая
необходимое еженедельное рабочее время).
Например, начинать рабочий день не в 9.00
утра, а в 11.00, соответственно, оканчивать
не в 18.00 а в 20.00. Или перерабатывать на
1 час дольше в течении 8 рабочих дней и
получить дополнительный отгул. Или выйти
на работу в выходной или праздник, если
имеется производственная необходимость
(срочный заказ или отчетный период для
финансистов) за отгул. Предлагается объявить
сотрудникам о возможности самостоятельно
планировать свой рабочий график, соблюдая
при этом три основных условия: должна
выполняться норма рабочего времени, график
должен быть приемлем и удобен для остальных
членов коллектива и для работы компании
в целом, график должен быть согласован
с руководством. Для менеджеров по продажам
возможна организация офиса на дому, с
обязательными офисными днями 1 или 2 раза
в неделю.
Говоря об организационной мотивации,
необходимо подчеркнуть важность
создания комфортных условий на рабочем
месте сотрудников. Офис должен быть по
возможности удобно расположен, достаточно
просторным, теплым, светлым. Рабочие места
должны быть оснащены удобной мебелью,
оргтехникой, должен быть решен вопрос
организации питания. Для сотрудников,
занятых в грязных рабочих процессах (контакт
с техническими смазками, маслами и т.д.),
должен быть душ. Нецелесообразно менять
офис чаще, чем 1 раз в 2-3 года, поскольку
переезд и обустройство на новом месте,
привыкание к новым маршрутам поездки
на работу создают дополнительный стресс,
которого лучше избегать.
Для усиления чувства вовлеченности
сотрудников в общий процесс
создания добавленной стоимости
в виде продажи машин, запчастей
и услуг, предлагается создание
процесса информирования всех
членов коллектива о текущем статусе выполнения
бюджета, предпринимаемых действиях для
преодоления дефицита выполнения цели.
Сделать это предлагается в виде, во-первых,
ежемесячных информационных писем директора
всем членам коллектива, во-вторых, установкой
информационных стендов или табло, где
бы отражались: текущий уровень выполнения
целей, необходимый прирост для выполнения
задачи. Когда весь коллектив осознает,
что получение или неполучения годового
бонуса и его размер напрямую связан с
выполнением плана (бюджета), то отслеживание
этого становится важным, захватывающим
и мотивирующим событием. Сравнивая собственные
показатели с показателями коллег, сотрудник
формирует понимание, является ли он лидером
и может рассчитывать на поощрение, размер
которого он может увеличить, работая
еще интенсивнее, или же ему необходимо
подтянуться во избежание негативных
последствий для себя, причем не только
со стороны руководства, но и со стороны
коллег, которые могут не получить бонус
из-за недостаточности приложенных им
усилий.
Отдельного внимания заслуживает
целенаправленное и планомерное
прививание корпоративной культуры
в компании. Это многоплановый
и длительный процесс, который,
однако, в долгосрочном плане
способен принести колоссальную
отдачу. В качестве мер по культивированию
корпоративной культуры предлагается
написание различного рода политик и правил,
регламентирующих различные сферы жизнедеятельности
организации – использование корпоративных
автомобилей, осуществления расходов,
связанных с командировками, официальными
приемами, естественно, правил и регламентов,
связанных с осуществлением непосредственно
рабочих функций (продажа, обслуживание,
гарантийный ремонт).
Ощутимый мотивационный эффект
оказывают различные конкурсы, соревнования,
организация публичных награждений
и поощрений. В этой связи предлагается
проведение нескольких конкурсов: сотрудник
года, продавец года, сервис-инженер года.
Также разумно ввести другие награды по
итогам работы за год, создавать каждый
раз новые номинации, например, награждать
за реализацию того или иного проекта.
Награждение необходимо осуществлять
публично, сопровождать вручением почетного
сертификата (грамоты), подарком (не слишком
дорогим, в пределах 100 долл. США) и денежной
премией. Наличие наград должно быть учтено
при определении рейтинга сотрудника
и при принятии решения о повышении зарплаты
и продвижении.
Для поддержания духа единства
и формирования неформальных
взаимоотношений в коллективе
целесообразно регулярно проводить
общекомандные нерабочие (развлекательные)
мероприятия. Например, новогоднее корпоративное
мероприятие, летнее корпоративное мероприятие,
отраслевой праздник. Такие мероприятия
опять же способствуют складыванию неформальных
отношений внутри коллектива, играют роль
стимула.
Для стимулирования сотрудников с тем,
чтобы они работали в компании как можно
дольше (опытные сотрудники составляют
основной актив данной компании), предлагается
внедрить систему ценных подарков на 3,
5, 7, 10 летние юбилеи работы в компании.
Опять же, подарки могут быть не слишком
дорогими, но ценность их должна возрастать
(100-200-300-400 долл.), сотрудник должен иметь
свободу выбора подарка из определенного
меню. Это призвано лишний раз напомнить
сотруднику о его ценности для компании,
играет роль пусть небольшого, но приятного
события, которое надолго сохранится в
памяти.
Мерой стимулирования и поощрения
могут служить поездки на выставки,
публичные форумы, как внутри
страны, так и за рубеж. Для
некоторых сотрудников (представители
сервисной службы, логист) это послужит
прекрасным дополнительным стимулом к
улучшению результатов труда. Представленный
к такому поощрению сотрудник определяется
руководителем функционального подразделения
и (или) директором.
Коллектив должен быть в целом
регулярно информирован о текущем
состоянии дел компании в целом в мире
и локального подразделения («ОЛОТ Восток»).
Это можно осуществлять в виде ежемесячных
собраний, где руководство (как правило,
директор) доводит до коллектива текущий
уровень продаж машин, запчастей и сервиса,
трекинг выполнения цели к плану, сообщаются
новости на уровне копании и подразделения,
ситуация по рынку, какие положительные
результаты достигнуты и над чем следует
поработать в предстоящем периоде. Новости,
даже не самые хорошие, озвученные публично
– это всегда лучше, чем неизвестность
и отсутствие информации. Это привносит
чувство стабильности, участия в делах
компании, уверенности в завтрашнем дне,
поднимает мотивацию и «трудовой запал».
Внедрение указанных организационных
мер рекомендуется осуществлять
в 3 этапа: согласование всей конкретной
информации с вышестоящим руководством
«ОЛОТ Восток»; информирование и согласование
с руководителями функций; озвучивание
элементов нового комплекса мотивации
сотрудникам, после чего новая схема начинает
работать. При презентации комплекса коллективу
акцент делается на положительных моментах
ново схемы для самих сотрудников в первую
очередь. Существующие негативные моменты
необходимо доводить после озвучивания
позитивных. Необходимо достигнуть понимния
и принятия нового комплексами членами
коллектива, для чего необходимо подробно
и доходчиво презентовать новую схему
мотивации, дать ответ на все возникшие
вопросы. Необходимо помнить о том, что
в небольшом коллективе все на виду и информация
распространяется очень быстро, поэтому
время между обсуждением и озвучиванием
должно быть небольшим (не более 1 месяца).
ВЫВОДЫ
Итак, мотивация и стимулирование,
особенно на современном этапе развития
бизнеса и деловых отношений, в том числе
между работодателем и сотрудниками, играют
одну из первостепенных ролей. Компания
может достигнуть лидирующих позиций
на рынке, стабильного роста и быть «здоровой»
изнутри, только если сотрудники глубоко
и эффективно замотивированы на достижение
наивысшей эффективности труда, максимальной
отдачи от вложенного времени и усилий.
Мотивация и стимулирование на результат
гораздо эффективнее контроля. Мотивация
наиболее эффективна как комплексный,
постоянный, развивающийся и изменяющийся
процесс. В комплексе мотивации используются
«гигиенические» и «стимулирующие» методы.
Мотивация может быть материальная, которая
подразделяется на денежную и неденежную,
а также нематериальная – карьерным ростом,
получением новых знаний, вовлечением
в принятие решений и постановку целей
и задач, принадлежностью к команде и коллективу.
Методы мотивации базируются на фундаментальных
трудах по изучению человеческих потребностей.
Мотивация и стимулирование базируется
на удовлетворении потребностей человека,
и основным моментом для эффективной мотивации
является правильная идентификация набора
потребностей для сотрудника и их эффективное
удовлетворение через достаточно широкий
набор инструментов, суть которых и порядок
использования описаны в данной работе.
Каждый год возникают новые способы мотивационного
воздействия на сотрудников, их набор
будет и дальше расширяться, но все они
будут основываться на известных потребностях
человека, на их удовлетворении.