Пересмотр
заработной платы может быть завязан
как на инфляцию и удорожание жизни
(то есть на обстоятельства, не зависящие
от сотрудника), так и на личные достижения
сотрудника (см. систему KPI глава 2.1.1).
Одной
из целей пересмотра зарплаты является
сохранение уровня жизни работника с учетом
инфляции. Однако следование данным официальной
статистики не поможет, если целью пересмотра
зарплаты является сохранение уровня
жизни работника. Официальная инфляция,
как следует из методологии Росстата,
это изменение цен на довольно ограниченный
список товаров и услуг, что можно назвать
«инфляцией бедных слоев». При рассмотрении
вопроса о индексации инфляции необходимо
учитывать социальных статус сотрудника
и использовать для расчета индексации
такие показатели, как например рост цен
на недвижимость. Также у Росстата существует
индекс цен на набор товаров (услуг), стоимость
которых не учитывается в расчете базового
индекса потребительских цен.
Удержание
сотрудников — основная цель пересмотра
зарплат. Если компания и ее сотрудники
представляют интерес для рынка, уход
сотрудника может существенно сказаться
на эффективности. Цена замены такого
сотрудника будет большой: нужно учесть
время поиска кандидата, и гонорар агентству
по подбору персонала 20–25% от его годовой
зарплаты.
Тем
не менее, в условиях кризиса нормальным
может считаться замораживание
роста заработной платы на текущем
уровне, что само по себе уже может
являться мотивирующим фактором.
2.1.3 Другие
виды выплат
Кроме
бонусов, непосредственно привязанных
к достижению KPI, могут выплачиваться
премии за реализацию конкретных заданий
или проектов. Примерами таковых могут
быть выходы на новые рынки сбыта, внедрение
новых IT-решений, существенно влияющих
на результаты продаж, достижение пороговых
уровней доли рынка.
В данном
случае вознаграждение, привязанное
к выполнению конкретных заданий
и проектов, должно быть заранее
оговорено с сотрудником, а достижение
порогового значения выполнения задания
– легко рассчитываемым по заранее известным
показателям (если речь идет например
о достижении доли рынка, может быть использованы
такие измеримые меры, как объем продаж,
количество клиентов, количество договоров
с точками продаж и т.д.).
В качестве
мотивации группы на реализацию конкретных
заданий и проектов, могут выделяться
бонусные пулы на группу сотрудников (например,
на отдел продаж, рабочие группы по реализации
проектов и т.д.). Распределение бонусного
пула по факту достижения задачи производится
руководителем группы или отдела в зависимости
от вклада каждого сотрудника.
2.1.4 Опционные программы
для топ-менеджмента
Чем выше
уровень сотрудника в общей иерархии
организации, тем меньшую часть
его вознаграждения составляет фиксированный
оклад, и тем большая часть приходится
на переменную. Примером долгосрочной
мотивации высшего менеджмента через
систему оплаты является внедрение опционной
программы для высшего менеджмента. При
реализации опционных программ менеджеры
становятся заинтересованными в увеличении
капитализации компании, увеличении объемов
ее производства, расширения сектора предоставляемых
компанией услуг и т.д., что непременно
влияет на рыночную стоимость акций компании,
которые через определенный период времени
могут быть реализованы менеджерам.
Срок реализация
опционных программ в среднем составляет
от 3 до 5 лет. Собственники компании в период
реализации опционной программы получают
уверенность в том, что менеджеры останутся
в компании как минимум до конца реализации
опционной программы и тем самым компания
может рассчитывать на их трудовое участие
в долгосрочных проектах.
При реализации
опционной программы с каждым
менеджером заключается договор, в
котором, как правило, указываются
следующие положения:
• фиксированная цена на акции компании,
которые будут приобретены менеджером
в случае реализации опционной программы;
•количество, категория и тип акций;
•срок реализации опционной программы;
• задачи и/или результаты, которые менеджер
должен выполнить или достигнуть в определенный
договором срок и т.д.
При реализации
опционных программ акции компании
могут передаваться в собственность
менеджменту, как на возмездной, так
и на безвозмездной основе (классические
опционы), такие опционные программы
были реализованы ОАО «ЮКОС», ОАО
«Татнефть», ОАО «Объединенные машиностроительные
заводы» и другими компаниями. Также в
процессе реализации опционных программ
может выплачиваться лишь курсовая разница
между ценой указанной в договоре и текущей
рыночной, а акции компании будут оставаться
в собственности компании (фантомный опцион),
такие опционные программы были реализованы
ОАО «Лукойл» и ОАО «Вымпелком».
На
практике реализация опционных программ
может привести и к негативным
последствиям, так как интересы собственников
компании и ее менеджеров могут не
совпадать. Собственники компании
заинтересованы в увеличении прибыли
компании, в то время как менеджмент компании
заинтересован в росте рыночной стоимости
акций, для чего менеджмент, обладая существенной
информацией и значительным контролем,
может пойти на внесение в финансовую
отчетность компании недостоверных данных
увеличивающих финансовые показатели
компании, тем самым повышая рыночную
стоимость акций. Такая практика довольно
широка была распространена в 2001—2002 гг.
в западных компаниях, что привело к значительному
сокращению создания и реализации опционных
программ для менеджмента.
2.1.5 Нестандартные
методы материальной мотивации
Принято
считать, что главное в главное
при разработке нестандартных методов
материальной мотивации – это
творческий подход. Именно поэтому сегодня
так актуальны нестандартные подходы
к мотивации персонала, особенно менеджеров
среднего и высшего звена. При разработке
таких методов необходимо учитывать профессиональную
и социальную однородность коллектива,
количество вовлеченных в программу сотрудников,
уже существующий уровень оплаты и .д.
Широкий
резонанс в прессе и в профессиональных
кругах вызвал нестандартный ход, предпринятый
президентом и основным владельцем
«Тройки Диалог» Рубеном Варданяном.
В 2007 он выполнил данное
в 2004 году обещание заплатить 10 миллионов
долларов сотрудникам компании, когда
ее стоимость превысит миллиард долларов.
900 сотрудников "Тройки" — от топ-менеджеров
до водителей и уборщиц — получили в 2007г.
От Варданяна 20 миллионов долларов.
Одним из условий выплат был рост капитализации
"Тройки" до миллиарда долларов. Эта
цель была достигнута: на момент выплаты
капитал "Тройки" достигал пятисот
миллионов. С учетом того, что российские
банки оценивались в 2007 г. в среднем
в четыре капитала, "Тройка" стоила
около двух миллиардов. Выплаты были произведены
из собственного кармана бизнесмена.
10 миллионов были распределены между всеми
сотрудниками поровну, а еще 10 - в зависимости
от стажа. В среднем каждый сотрудник получил
немногим более 20 тысяч долларов, которые
не являлись частью годового бонуса
В том
же 2007 году Депутат Владимир Груздев
разделил с проработавшими более
семи лет в "Седьмом континенте"
сотрудниками более 20 миллионов долларов.
Эти деньги - часть вырученных с
продажи его доли примерно 995 миллионов
долларов. Вознаграждение от основателя
"Семерки" получили около 900 человек,
среди которых топ-менеджеры, а также линейный
персонал сети, включая кассиров, уборщиков
и других. Механизм распределения денег
между сотрудниками остался непубличным.
Всего в "Седьмом континенте" на момент
выплаты работало более 10 тысяч человек.
Чуть позже господин Варданян пообещал
заплатить менеджерам уже 100 миллионов
долларов при условии выполнения стратегии
компании до 2012 года (в частности, годовой
доход "Тройки" должен составить
3 миллиарда долларов, капитализация -
10 миллиардов долларов). Будет ли достигнута
эта цель, покажет время. Финансовый кризис
внес свои коррективы в развитие отечественных
финансовых институтов. Планировалось,
что в 2009 г., после завершения процедуры
одобрения сделки по продаже 33% акций «Тройки»
Standart bank капитал Тройки Диалог составит
только 850 млн долларов.
В Украинской
корпорации «Золотые ворота» не так
давно было введено звание «Герой
корпорации». Его присваивают заслуженному
сотруднику компании, который проработал
в ней долгое время и продемонстрировал
высокие результаты: внедрил эффективные
программы или разработал успешные проекты.
Помимо морального удовлетворения, «Герой
Золотых Ворот» получает еще и материальное
вознаграждение — пожизненную стипендию.
Размер стипендии не раскрывается, и пока
только один работник корпорации удостоился
чести стать эталоном для 6-тысячного коллектива.
Российская
компания Евросеть (сеть магазинов
мобильных телефонов и аксессуаров)
в 2007 реализовала следующую систему: за
каждый проданный телефон продавец-консультант
получал 1 квадратный сантиметр жилой
площади. Программа длилась несколько
месяцев. За время акции победитель заработал
больше 20 квадратных метров. Но поскольку
квартир с такой площадью нет, ему просто
вручили сертификат на аналогичную сумму.
Примеров
нестандартной материальной мотивации
можно привести достаточно много. Главное
при их разработке всегда учитывать и
помнить, что исключительно материальные
мотивирующие факторы не могут обеспечить
высокую мотивацию сотрудника любого
уровня на долгий срок.
2.2. Неденежные
материальные мотивирующие факторы.
Помимо
системы оплаты труда, в современных
успешно развивающихся компаниях
активно применяются методы неденежной
материальной мотивации. Примеров такой
мотивации множество, рассмотрим наиболее
типичные из них. В первую очередь, к таким
примерам относится предоставление медицинской
страховки сотруднику и, как правило, членам
его семьи, на льготной или безвозмездной
основе. К элементам этой же программы
можно отнести и предоставление льготных
путевок на отдых и (или) лечение. Также
это оплата проезда, питания и мобильной
связи. К мощному мотивирующему инструменту
относится предоставление корпоративного
автомобиля с полной или частичной компенсацией
расходов по его эксплуатации. Важным
составляющим такой мотивации можно назвать
частичную оплату процентов по ипотечному
кредиту, предоставление кредита сотрудникам
на льготной основе. Оплата обучения на
курсах или по программе МБА, причем этот
способ применим как к мотивации линейного
персонала (курсы языка, профессионального
мастерства, тренинга по продажам, таможенному
оформлению и т.д.), так и для топ-менеджмента
(программы МБА и бизнес-школы). На западе
в условиях экономической стабильности
сотрудникам могут предложить индивидуальный
пенсионный план, в России неплохой эффект
имеет предоставление абонементов в фитнес-
клубы.
Серьезным
инструментом мотивации в непубличных
компаниях может служить институт
партнерства. При этом эффективный,
опытный и лояльный к компании сотрудник
становится сопричастным к росту компании,
как к своей собственной в той или иной
степени, становясь, по сути, ее соучредителем.
Тем не менее, нужно с осторожностью подходить
к использованию этого инструмента, не
заменяя им денежные выплаты, иначе это
может легко стать демотивирующим фактором.
2.3 Нематериальные
инструменты мотивации.
2.3.1 Стандартные
методы
К стандартным
нематериальным инструментам мотивации
относятся все гигиенические
факторы, такие как расположение,
класс офиса, транспортные развязки, стабильность
и устойчивость бизнеса компании, положение
компании на рынке, перспективы развития.
Немаловажным является соблюдение норм
трудового законодательства относительно
режима труда и отдыха, предоставление
оплачиваемых больничных листов и т.д.
Похвала
перед лицом коллег – иначе
говоря, призыв к общественному признанию
заслуг работника, начинает пользоваться
все большей популярностью среди
менеджеров. Это связано с тем, что такой
вид поощрения несет в себе несколько
факторов, которые могут быть использованы
в управлении:
- Фактор статуса
– если работника публично похвалили,
то значит, что этот работник как бы становится
ближе к руководителю, получает моральное
право на некую лидирующую позицию;
- Фактор команды
– тот, кого поощрили публично, начинает
себя чувствовать членом “команды”, у
него появляется чувство ответственности
за общий результат;
- Фактор выделения
– похвалив кого-либо, руководитель разрушает
неформальные связи такого работника,
особенно, если работник был выделен на
фоне негативного отношения к остальным
членам группы;
- Фактор целеполагания
– публичная похвала, фактически, является
отражением целей руководителя, показывает
работникам “линию партии и правительства”.
К традиционным
методам мотивации целесообразно добавлять
такие факторы, как создание и поддержание
корпоративной культуры, возможности
карьерного роста (в том числе и составление
индивидуальных планов развития карьеры),
повышение квалификации, управление временем
– все эти факторы будут рассмотрены ниже.
2.3.2 Корпоративная
структура организации как метод мотивации