Мотивация персонала ( на примере ООО “ОЛОТ Восток”)

По каждой из вышеуказанных категорий руководителем  выставляется оценка, отражающая результаты деятельности сотрудника за год. Полученные баллы суммируются, на основании  суммы баллов определяется присваиваемый сотруднику рейтинг. При сумме баллов 100 и выше сотруднику присваивается первый рейтинг, от 80 до 100 – второй,  50-80 баллов – третий, ниже 50 – четвертый.

Таблица 4: рост базовой части зарплаты в зависимости от рейтинга.

Базовые ставки зарплаты, в зависимости от всех факторов, предлагается установить следующими (Таблица 4):

Таблица 4: базовые ставки оплаты труда

Ставки  отражают рыночную ситуацию, стаж релевантный  общий и в компании, уровень  подготовки и являются срезом на данный момент, ноябрь 2009 года. Динамика роста окладов будет зависеть, как уже говорилось, от качества выполняемой работы и степени вовлеченности в общий результат. При этом приведенные процентные шкалы роста являются до определенной степени условными и могут пересматриваться в зависимости от рыночных реалий и положения компании на рынке в тот или иной момент. С директором ежегодное собеседование проводится зональным руководителем (европейская штаб-квартира). Зарплата обязательно должна выплачиваться строго вовремя, недопустимы задержки с ее выплатой, поскольку это подрывает уверенность сотрудников в благополучии и надежности компании и порождает обеспокоенность будущим, которая не способствует достижения максимальной эффективности труда. Заработная плата, согласно действующему российскому законодательству, должна выплачиваться дважды в месяц (аванс и расчет).

     Сотрудники должны быть осведомлены  о применимой схеме индексации  зарплаты в зависимости от  результатов труда и понимать, насколько конкретно может измениться  их денежное вознаграждение в том или ином случае, это служит стимулом к демонстрации ими высоких результатов. Важно, чтобы шаг роста был значимым, и не растворялся в общем уровне инфляции, особенно для тех сотрудников, которые заслужили роста вознаграждения. Лучше, если повышение происходит реже, но на более ощутимую сумму. Принцип работы схемы озвучивается сотрудникам на общем собрании. Конкретный уровень зарплаты отдельного сотрудника должен держаться в секрете и им самим, и руководством, и осведомленными членами коллектива, поскольку разглашение этих данных может восприниматься другими членами коллектива неоднозначно с позиции соблюдения на их взгляд принципа справедливости.  За выполнением схемы индексации зарплат следит директор и финансовый менеджер. При этом сотруднику по его запросу можно сообщать ожидаемый уровень и срок очередного повышения зарплаты, что будет являться дополнительным мотивирующим фактором для него – ожидание роста зарплаты.

     Помимо базовой (фиксированной в определенном периоде) заработной платы предлагается использовать и расширять систему бонусных, или, если угодно, премиальных выплат. Система призвана служить стимулом к достижению максимально высоких результатов труда на определенном временном отрезке. При этом величина вознаграждения пропорциональна трудовым успехам и привязана к фиксированной части заработка.  В компании ОЛОТ ВОСТОК предлагается выплачивать всем сотрудникам годовой бонус, общая величина которого определяется в зависимости от выполнения компанией плановых показателей по обороту и прибыли, выполнения бюджета в рамках фиксированных затрат, а конкретная сумма зависит от позиции сотрудника и эффективности его трудовых усилий. Усилия эти выражаются в выполнении KPI (key performance indicator). У каждого критерия есть свой вес в расчете бонуса. Они представлены в таблице 5.

     Таблица 5: ключевые критерии эффективности труда и их вес в расчете годового бонуса.

Кроме годовых бонусов, для сервис-инженеров, логистика, менеджера оборота запчастей предлагается ввести систему ежеквартальных бонусных выплат в размере до одного должностного оклада в зависимости от выполнения квартального плана и количества сверхурочных заданий, которые, безусловно, должны оплачиваться еще и как сверхурочные работы.

     Отдельного внимания заслуживает  система бонусных выплат для директора и менеджеров по продажам. У директора реальное количество критериев оценки работы гораздо выше, чем у других сотрудников. Это достигнутые цифры оборота, прибыльности, маржинальности, чистой прибыли, эффективность контроля расходования денежных средств, текучесть кадрового состава, доля рынка торговой марки Haulotte в России, уровень удовлетворенности клиентов, быстрота реакции на заявки по обслуживанию, скорость оборота инвентарного запаса и так далее. Поэтому при расчете его переменной части компенсации необходимо принимать все эти критерии во внимание. В кризисное время, несмотря на снижение финансовых показателей бизнеса, целесообразно сохранение выплат на прежнем уровне (помимо тех, что напрямую зависят от объема продаж и абсолютной прибыли), чтобы продемонстрировать сотрудникам заинтересованность компании в них и стремиться тем самым сохранить главный актив организации – ее кадровый состав.

      Что касается менеджеров по  продажам, то помимо оклада и  бонусов им также целесообразно  выплачивать комиссию с продаж, чтобы привязать напрямую уровень их заработка с достигнутыми результатами. Комиссионное вознаграждение предлагается ввести в размере 5% от чистой прибыли, полученной с продажи каждой единицы техники. При этом необходимо сделать оговорку, что предельный размер комиссионной компенсации с одной проданной единицы не может превышать 50000 рублей (в незрелом рынке часто цена продажи может в 2, а то и более раз превосходить себестоимость, и формирующиеся при этом значительные комиссионные являются скорее расхолаживающим фактором, нежели стимулирующим). Также, при незначительном количестве проданных машин, целесообразно привязать выплаты комиссионных к количеству продаваемых в период машин (как вариант, при продаже 10 машин в месяц размер комиссионных со всех составит 5%, при продаже 7-9  машин – 4%, при продаже 4-6 машин – 3%).

    Для менеджера по обороту запчастей  так же необходимо ввести комиссионное  вознаграждение в зависимости  от достигнутого уровня продаж  запчастей. При выполнении месячного плана по абсолютной прибыльности – комиссионная выплата в размере 2% валовой прибыли, при выполнении плана на 100-110% - 2% плюс 5% валовой прибыли от того оборота, что выше 100%, при выполнении более, чем на 110% - дополнительно 10% валовой прибыли от того оборота, что выше 110%.

     Для сервис-инженеров основным  критерием эффективности труда,  а следовательно, и выплаты  бонусов, служит количество выполненных  заявок и количество сгенерированного  сервисом денежного потока. Соответственно, необходимо денежными выплатами стимулировать выполнения как можно большего количества заявок в единицу времени. Целевым уровнем считаем 1 заявку в день. Для получения квартального бонуса необходимо выполнить 60 заявок в 3 месяца. При этом не важно, гарантийный случай обслужен в заявке или не гарантийный. Более того, для получения квартального бонуса необходимо выполнить план по обороту – 1000 ЕВРО в месяц в качестве оплат работ. Введение таких критериев призвано создать атмосферу здоровой конкуренции за заказы в среде сервис-инженеров, они станут эффективнее планировать свое рабочее время, у них будет стимул обслужить как можно больше заявок при наличии заказов, в противном случае заявка может уйти к коллегам и в конце квартала не хватит заявок для получения бонуса.

     Для логистика основным и, пожалуй,  единственным критерием получения  бонуса, является факт прихода  и ухода всех грузов точно  в срок, отсутствие дополнительных  выплат складам временного хранения  таможенных грузов и перевозчикам  за простои. Целесообразно определить бюджет на погашение этих выплат, и при его экономии до 30% сэкономленных средств направлять на бонусирование логистика за организацию работы таким образом, что не возникает необходимости нести дополнительные расходы.

     Наконец, для референта определяющим для решения о выплате или невыплате бонуса служит общее мнение коллектива о качестве его работы.

3.2.2 Неденежные материальные факторы.

     Неденежные материальные факторы, используемые в системе мотивации, могут выполнять роль как мотиваторов, так и стимулов. В ООО «ОЛОТ Восток» к ним относятся: корпоративные автомобили, медицинская страховка сотрудника и членов его семьи, оплата мобильной связи с предоставлением или без предоставления технических средств связи, оплата питания в рабочее время, оплата обучения – курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков. Также к ним можно отнести предоставление беспроцентных ссуд для сотрудников компании, оплату санаторно-курортного лечения.

     Корпоративные автомобили используются как гигиенический мотивирующий фактор, и как стимулирующий. Корпоративные автомобили предоставляются генеральному директору, менеджерам по продажам, техническому директору.  В качестве дополнительного поощрения и стимулирования (по результатам работы и для дополнительной мотивации) автомобиль может быть предоставлен и другим сотрудникам (логисту, менеджеру оборота запчастей, референту), поскольку в бюджет предприятия заложены соответствующие статьи расходов. Как в первом, так и во втором случае   свобода использования автомобиля в не рабочее время может варьироваться: для поощрения результативных сотрудников вводится неограниченное использование автомобиля в не рабочее время с полной оплатой ГСМ. Типичный срок эксплуатации автомобиля составляет четыре года. В качестве дополнительного поощрения сотруднику может быть произведена внеплановая замена автомобиля на новый, в том числе, в случае особых трудовых достижений, на автомобиль более высокого класса. Само собой разумеется, что техническое обслуживание и страхование автомобилей осуществляется за счет компании.

     Оплата мобильной связи может  быть как безлимитной, когда  по умолчанию оплачиваются все  звонки сотрудника, так и с  заранее известным установленным  месячным лимитом денежных средств,  возмещаемых сотруднику компанией (как правило, эта сумма ограничена 3000 руб). В качестве дополнительного поощрения, а также сотрудникам, чья непосредственная деятельность тесно связана с поездками и переговорами, предоставляются средства связи – мобильные телефоны, модель которых может также служить дополнительным поощрением. Для руководящих сотрудников предусмотрено обеспечение не только аппаратами мобильной связи, но и коммуникаторами. Для сотрудников, чья деятельность непосредственно связана с коммуникациями с зарубежными офисами и заграничными поездками, предусмотрена безлимитная оплата международной связи и роуминга.