Мотивация персонала ( на примере ООО “ОЛОТ Восток”)

     Комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:

     1) в организации число должностей  высокого ранга ограничено;

     2) продвижение по службе требует  повышенных затрат на подготовку промотируемых изнутри сотрудников. В практике управления обычно одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

     В условиях рынка экономические методы управления обязательно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. Вышеуказанная классификация методов мотивирования классическая, но в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида:

     1) экономические мотивы всех типов  (зарплата во всех ее разновидностях, включая базовую гарантированную часть, бонусы, премии, льготы, страховки, оплата питания, отдыха, беспроцентные кредиты, опционные программы, корпоративные средства транспорта и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени;

     2) управление по целям. Эта система  широко используется в Америке  и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующей решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения;

     3) обогащение труда - эта система  в большей степени относится  к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже и о социальном статусе;

     4) система участия - в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия и партнерства.

     В пределах этих групп методов в  наше время разрабатываются отдельные  методики и системы мотивирования  персонала.

 
 

     1.4.2 Стимулы

     Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего выраженное в виде материального вознаграждения определенной формы. Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования.

     Сущность  данного отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.  Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

     Общими  стимулами, побуждающими человека лучше работать, являются: деньги, уважение, самоутверждение, чувство принадлежности к организации, приятная рабочая обстановка, похвала, гибкий график работы, осознание себя членом команды, разрешение приходить на работу в повседневной одежде, возможность внесения идей и предложений, служебные командировки, необязательность командировок и поездок, возможность учиться, карьера, товарищеские отношения, признание заслуг, вознаграждение, возможность работать из дома, скидки в магазинах компании, независимость, премии, творческая атмосфера, благодарность за сверхурочную работу, чувство уверенности в работе, сотрудничество с другими людьми, устоявшийся рабочий процесс, доверие руководства и т.д. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить лояльность и расположение максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна: иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах); обеспечивать обратную связь работника с руководством, оцениваться в зависимости от эффективности труда первого; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Выстроенная на ориентировании с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это весьма мощный мотивационный фактор, стимулирующий качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирующий к выполнению более сложной работы.

     Стимулирование  как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.

 

     1.5 Материальные методы стимулирования и мотивации

     Важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений  приобретает выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий весьма существенно в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или компании.

     Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что может повлечь снижение продуктивности труда, качества продукции и услуг, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций воплощается в жизнь с помощью используемых ими форм и систем зарплаты. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, различают повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.

     В современной практике часто используются смешанные системы зарплаты – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (обычно переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

     Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно учтены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

     Комиссионная  система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

     Система оплаты труда, основанная на плавающих  окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

     Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.

     Справедливость  – это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. Люди соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд оценен справедливо.

       Неблагоприятные условия труда,  если их практически невозможно  улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

     Надбавки  за производительность выше нормы в  форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Устанавливаются надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

     Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации – внутрифирменные льготы:

     1) оплата фирмой медицинских услуг; 

     2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

     3) полная или частичная оплата  расходов на проезд работника  к месту работы и обратно; 

     4) предоставление своим работникам  беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

     5) предоставление права пользования  транспортом фирмы;

     6) отпуск;

     7) членство в клубах;

     8) консультирование по юридическим,  финансовым и другим проблемам;

     9) питание во время работы;

     10) другие расходы.

     Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

Считается, что нужно предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознаграждению. Нужно, чтобы компания проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

     Практика  мотивации сотрудников фирм с  помощью подарков  распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки, пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

 

         1.6 Нематериальное стимулирование

      Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи с этим современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

     Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, не нужно забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер^.

     Отличаются  многообразием нематериальные стимулы, они подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.