Мотивация персонала ( на примере ООО “ОЛОТ Восток”)

     Что касается социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

     Личное  признание - особо отличившиеся работники  отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

     К моральным стимулам также относятся  похвала и критика.

     Социально-психологические  стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Ведь именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

     Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Следует обеспечить разнообразие умений и навыков.

     Необходимо  обогащение труда – т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его  обязанности некоторых функций  планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

     Возможность постоянно совершенствоваться –  важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

     Обеспечение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это обычно какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

     Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

     Увеличение  автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение).

     К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

     Значительная  часть эффективного менеджмента  состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

     Постановка  целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. 

     Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

     На  производстве эргономика  увязывается  не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

     Создание  благоприятных санитарно-гигиенических  условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

     Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности  и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и заканчивать работу позже; выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

     Одна  их самых популярных на сегодняшний  день стратегий мотивации – создание команды. Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРАКТИКА МОТИВАЦИИ

2.1 Система  оплаты труда.

2.1.1 Ранжирование уровней заработной платы

Разработка  системы мотивации с учетом всех необходимых требований непростая  и ресурсоемкая задача. Основные трудности  возникают при необходимости  быстрой модификации системы  оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.

Система оплаты труда отличается для различных категорий сотрудников. Общее правило таково, что чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система оплаты его труда. Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей:  постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов. Для сотрудников высшего звена также предусмотрены различные дополнительные выплаты (опционные программы, участие в распределении прибыли, вознаграждение при росте капитализации компании или достижении конкретно заданных показателей рентабельности капитала).

В ряде случаев в компании может  выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

Наиболее  «тонкая» настройка  материальной мотивации осуществляется за счет разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI) например:

• объем продаж
• достижение конкретной доли рынка (для топ-менеджмента)
• сумма и средний срок существования просроченной дебиторской задолженности
• количество вновь привлеченных клиентов
• качество (оцененное количественно) выполняемых заказов
• повышение профессиональных навыков, описанное достижением конкретных результатов
• корректность и своевременность предоставляемой отчетности

KPI могут  быть основаны как на фактическом  выполнении показателей, так и  на  соотношении фактических показателей к плановым. Начисления по показателям могут быть рассчитаны при помощи шкалы значений, например, для «объема продаж» - см.Таблицу1

Таблица 1:

Сложные схемы мотивации включают в себя несколько целевых показателей, для каждого из которых определяются допустимые величины и их вес, в зависимости от целей компании.

Например, размер вознаграждения менеджера по продажам может быть привязан как  к объему продаж, так и к маржинальности – см. Таблицу 2.

Таблица 2:

 

      При  изменении целей компании необходимо  произвести перенастройку показателей  премирования, например, если в кризисной  ситуации компании перестраивают  систему работы с клиентами  и перестают продавать в кредит, такие показатели, как сумма дебиторской задолженности или число должников, могут перестать быть значимыми. Или наоборот, если перед компанией стоит цель ужесточения контроля над  возвратом задолженностей, показатели работы с дебиторами могут приобрести большее значение. Также могут появиться новые показатели, например, экономия ресурсов, создание новых продуктов или услуг.

 

  2.1.2 Пересмотр заработной платы

Немаловажной  составляющей системы оплаты труда  является регулярное повышение базовой  части оклада. Данное повышение должно быть своевременным, ожидаемым и отражать вклад сотрудника в достижение общей цели организации или отдела. Стандартным, как правило, является пересмотр  фиксированной части заработной платы на ежегодной основе. Обычным размером повышения является 10-15%. Сокращение или увеличение сроков пересмотра заработной платы, равно как и изменение среднего процента увеличения, является мощным инструментом мотивации, отражает мнение руководства о результатах труда сотрудника, является формой обратной связи.

Среди западных компаний и компаний, стремящихся к западным стандартам управления, принято пересматривать окладную часть зарплаты сотрудников ежегодно. Это входит в социальный пакет наравне с добровольным медицинским страхованием. Отсутствие такого положения в политике сразу ухудшает восприятие компенсационного пакета.