Методи підбору персоналу

     Під час співбесіди з працівниками кадрової служби більш конкретно визначається наскільки претендент відповідає портрету ідеального працівника та його здатність виконувати необхідні виробничі функції, а також потенціал до професійного зростання і розвитку.

     За  допомогою тестування можливо оцінити  здатності до аналітичного мислення, вміння швидко точно виконувати роботи, охайність, уважність та пам'ять, інтелект та ряд інших характеристик. 

     

     Правила тестування:

     1. Тести необхідно використовувати  як один з інструментів відбору, але не єдиний.

     2. Необхідно завжди оцінювати дієвість  тестів для конкретної організації, тобто недостатньо впевнитися, що тести були ефективними в інших організаціях,

     3. Для застосування тестів необхідно  мати стандарти найму і відбору  працівників в організації.

     4. Необхідно вести записи, в яких  відображається чому був прийнятий  той чи піший кандидат.

     5. Необхідно користуватися послугами  спеціаліста-психолога при тестуванні.

     6. Необхідно створити спеціальні  умови під час проведення тестування. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Методи  оцінки і відбору персоналу

       Таблиця 2

     

Якості, що оцінюють Аналіз анкетних даних Психоло-гічне тестування Оціноч-на ділова гра Кваліфікаці-йне тестування Перевірка рекомен-дацій Співбесіда 1.Інтелект               ++ ++                       + 2.Ерудиція        +             +           ++                + 3.Професійні навички і знання                 +                +        ++           +                  + 4.Організа-ційні здібності                 +                                            ++        +           +                  + 5.Комуніка-тивні здібності               +        ++                               ++ 6.Психоло-гічний портрет                 ++         +                 +              ++ 7.Здоров'я і роботосп-роможність          +                +                 +              ++ 8.Зовнішній вигляд і манери                       +                             ++ 9.Мотивація                                           ++

 
 

     + – метод часто застосовується;

     ++ – найбільш ефективний метод  при визначенні того чи іншого  показника.

     Набір персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі посади і спеціальності. Цю роботу проводять для всіх категорій працівників — оперативних, конторських, технічних, адміністративних.

     В процесі набору персоналу кадрова  служба повинна вирішити:

• скільки потрібно організації додаткового персоналу в планову періоді)
• де організація збирається шукати необхідних працівників;
• який рівен ь кваліфікації і досвід повинні мати працівники;
• яким чином організація збирається розповсюджувати інформацію про вакансії.

     Основним  принципом підбору персоналу є відбір працівників на основі їх професіональної підготовки, досвіду, особистих якостей та здатності вирішувати задачі, яке передбачає те чи інше робоче місце.

     Основними даними для підбору персоналу є наступні:

• філософія і стратегія розвитку організації;
• організаційна структура підприємства;
• штатні розписи підрозділів організації;
• посадові інструкції працівників;
• моделі робочих місць, або професіограми;
• розрахунок потреби в персоналі.

     Професіограма (картка компетентності) – це портрет ідеального працівника, який визначає вимоги до його особистих якостей, професіональних і кваліфікаційних навичок, а також здатності виконувати робочі функції і грати певні соціальні ролі. Вона розробляється спільно лінійним керівником і спеціалістом служби персоналу. Професіограма складається з наступних розділів:

     1. Загальна характеристика професії, посади та її призначення. В цьому розділі враховується:

• перспективні задачі організації і підрозділу;
• питання розвитку підрозділу;
• освоєння нових видів продукції та інше.

     2. Особливості трудового процесу (робота). Сюди входить:

• що в цілому представляє собою робота на даній посаді;
• який необхідний обсяг повноважень для прийняття рішень на даній посаді. Чи необхідний елемент творчості на даній посаді;
• в чому специфіка діяльності (індивідуальна, групова). Яка тривалість, і які необхідні фізичні зусилля;
• за що працівник відповідає (підлеглі, фінанси, фонди та ін.);
• які комунікаційні зв'язки необхідно мати на даній посаді;
• які вимоги в зв'язку з даною роботою до освіти, здібностей, досвіду, стажу, інколи здоров'я;
• які умови праці на даному робочому місць
• ким здійснюється внутрішній і зовнішній контроль за роботою.

     3. Психограма професії. Повинна відображати основні психологічні характеристики, які необхідні для виконання професійних обов'язків:

• психологічні функції, які мають максимальне навантаження та найбільш важливі для роботи;
• особливості сприйняття простору та часу;
• характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди?"
• характеристики точності, уваги, складності і ритму виконання операцій;
• необхідна швидкість формування і змін трудових та професійних навичок;
• необхідні характеристики щодо пам'яті та роботи з інформацією»"
• вимоги до швидкості, гнучкості і критичності мислення;
• частота стресових ситуацій і вимоги до емоційної стійкості;
• вимоги до вольових якостей (впевненість, сміливість тощо);
• вимоги до комунікаційних здібностей [10].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ 3. Розробка заходів  щодо удосконалення  організації підбору  персоналу в ресторані

3.1. Вдосконалення методики  оцінювання персоналу

     Для того щоб вдосконалити методики оцінки працівників при прийнятті на роботу на вітчизняних підприємствах використаємо вітчизняний досвід прогресивних підприємств та зарубіжний досвід країн, які досягли певного успіху в оцінці найманим працівників, серед них найбільш прогресивні методики використовують США, Великобританія та Німеччина. Для систематичного і детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та Великобританії застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні - оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого, тощо. Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема, в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, далекозорість, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність та ін.), імпульсно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).

     На  практиці ще використовують матричний  метод оцінки, підбору і розстановки керівників виробництва і спеціалістів. При цьому складають таблицю-матрицю, в якій перелічують основні умови і особисті якості працівника, наводять список кандидатів на дану посаду. Потім у таблицю записують оцінки якостей і ступінь важливості їх стосовно якої-небудь функції чи якої-небудь якості, прийнятої за одиницю, що одержані в результаті проведеної атестації працівників за 5-, 7-бальною або іншою системою.

     Найбільш  достойного кандидата обирають за сумою  балів корисності. Проте остаточно  питання про призначення на роботу вирішує керівник підприємства.

     Для оцінки особистих якостей працівника тепер починають використовувати  різні прилади і машини. Наукові співробітники інституту психології створили, наприклад, апарат "Промінь", який дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.

     При підборі кадрів та їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона включає три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію.  
Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденціального оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінських особливостей.  
Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту.  
Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з нею і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють у режимі діалогу і зручні у роботі.  
При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45—60 років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки і послідовності, врівноваженості й самостійності міркування. Багато в чому повчальним є досвід роботи кадрових служб корпорацій США, які часто нараховують 50 і більше службовців. У своїй діяльності вони застосовують різні методи управління персоналом. Так, при наборі нових працівників використовують метод психологічного аналізу: детально вивчається фотографія претендента за допомогою фізіологічних таблиць, що містять 198 окремих ознак.  
Анкету і лист-заяву кандидата на посаду піддають графологічному аналізу, в процесі якого виділяють 238 ознак для характеристики особистих параметрів претендента. Крім того, аналізується анкета, що містить 140 запитань. Аналізується не стільки зміст відповідей, скільки стиль і характер викладення матеріалу; де мимоволі проявляються особливості кандидата.  
При відборі працівників за цим методом під пристойним приводом підприємці відмовляють до 80% претендентів. Що стосується дрібних і середніх підприємств, які не мають великих кадрових служб, то вони вдаються до послуг посередницьких фірм, що займаються підбором персоналу певної категорії: рядових працівників, менеджерів середньої ланки і вище. Послуги досить високо оплачуються замовниками у розмірі третини річного окладу кожного підібраного працівника. Для відбору менеджерів витрачається приблизно два місяці. Відбір роблять із 20—30 кандидатів. В США таких спеціалізованих фірм, своєрідних відділів кадрів досить багато, в одному Нью-Йорку — декілька сотень. В разі нестачі наявної інформації під час найму працівників на підприємствах Німеччини використовують залучення додаткових джерел інформації про кандидата. Збір необхідної додаткової інформації передбачає отримання рекомендацій з попередніх місць роботи кандидата, аналіз послужного списку, документації, яка відноситься до справи з медичних та інших закладів. Об’єм інформації визначається вимогами до спеціаліста і корпоративними правилами підбору в організації.

     Проте також важливим додатковим джерелом інформації про кандидата на вакантну посаду є детальний аналіз власноручно  написаної автобіографія. Автобіографія  кандидата потрібна саме менеджеру  з персоналу і саме з погляду кадрової безпеки. З автобіографії можна почерпнути набагато більше фактичної інформації, чим з анкети. Крім того, можливо провести перехресну перевірку зведень, приведених в автобіографії, в анкеті й у представлених кандидатом документах. Відзначені розбіжності дуже показові.

     Грамотність — якість, бажане для багатьох професій. Якщо в автобіографії здобувача  на посаду багато помилок... як у шкільному  диктанті, — на подальших відбіркових  процедурах можна заощадити (в залежності від посади). Розуміння причинно-наслідкових зв'язків (принаймні, у рамках власного життя), уміння виділити ключові події, витримати хронологічну послідовність викладу подій, продемонструвати багатство словникового запасу — усі ці характеристики кандидата ви одержуєте швидко і наочно. У ситуації, коли потрібно скоріше «відрізати» зовсім непридатних, чим знайти важливих людей, автобіографія цілком заміняє тест по перевірці рівня розвитку інтелекту. Та й тест по перевірці довгострокової пам'яті теж (показова кількість часу, витрачена на написання власної біографії).  
Ще одне додаткове джерело інформації про здобувача — вивчення рекомендацій з попередніх місць роботи і перевірка отриманих при цьому зведень. Останнім часом рекомендаційні листи все частіше подаються разом із загальним пакетом документів. Думка про кандидата значно підвищує об'єктивність прийнятого менеджером з персоналу рішення.  
Менеджери з персоналу можуть одержати усну характеристику на кандидата від посадових осіб компанії, зазначеної їм як попереднє місце роботи. Часто в таких випадках звертаються до своїх колег, до колишніх безпосередніх начальників кандидата. Звичайно, є деякий ризик того, що інформацію про колишнього колегу сховають або свідомо спотворять (у будь-яку сторону — можуть прикрасити або очорнити в залежності від сформованих особистих симпатій або антипатій). Будь-які характеристики суб'єктивні, і виправлення на це робити потрібно. До того ж, рекомендації — не єдиний, а ще одне додаткове джерело інформації. Ступінь об'єктивності отриманих даних можна перевірити під час співбесіди.

     І зовнішні характеристики і рекомендації як компетентна і незалежна думка  про кандидата завжди корисні, особливо якщо отримані вчасно.  
Багато служб управління персоналом для залучення додаткової інформації про кандидата на вакансію використовують психологічні тести (професійного добору, професійної орієнтації, визначення особистісних особливостей і ін.).