Методи підбору персоналу

     2) тестування. Це є оцінка робітника по результатам рішення раніш підготовлених тестів. Тести бувають: 1. Тести на професійну придатність. Їх мета – оцінка психофізіологічних якостей людини, вмінь виконувати деяку діяльність. 2.  Загальні тести “здатностей”. Оцінка загального рівня розвитку і окремих особливостей мислення, уваги, пам’яті та інших вищих психічних функцій. Особливо інформативні при оцінці рівня здібностей до навчання.

     3) біографічні тести і вивчення біографії. Основні аспекти аналізу сімейний стан, характер освіти, фізичний розвиток, головні потреби і інтереси, особливості інтелекту тощо.

     4) особисті тести. Це психодіагностичні тести на оцінку рівня розвитку окремих особистих якостей або віднесеність людини до визначеного типу. Оцінюють скоріш за все схильність людини до окремого типу поведінки і потенціальні можливості.

     5) інтерв’ю. Найбільш розповсюджений метод підбору і оцінки персоналу. Інтерв’ю – це бесіда, що направлена на збір інформації про досвід роботи, рівень знань і оцінку професійно важливих якостей претендента. Основна мета – отримання відповідей на питання чи зацікавлений претендент в даній роботі, і чи зможе її виконати.

     6) анкетування. Ключове значення в анкетах має вибір і формулювання питань, відповіді на які дозволяють судити про рівень підготовки робітника на вакантну посаду.

     7) оцінка по реферату, докладу. Робітнику на вакантну посаду пропонується викласти свою програму у випадку його призначення на посаду. Цей метод також передбачає вивчення організаційних здібностей у кандидатів (наприклад опис дій в конкретній ситуації) [4].

     До  переваг підбору персоналу усередині організації відносяться:

     - можливість просування, згуртованість  на підприємстві, гарний клімат на виробництві;

     - незначні витрати при наборі;

     - знання виробництва;

     - знання співробітників та їхніх можливостей;

     - дотримання виробничого рівня винагород (при прийомі працівника з боку - підвищений оклад ринкової кон'юнктури);

     - швидке заміщення посади;

     - вільні місця для молоді.

     У процедурі підбору персоналу використовують зовнішній і внутрішній канали.

     До  недоліків підбору персоналу усередині організації відносяться:

     - зменшення можливості вибору;

     - високі витрати на підвищення кваліфікації;

     - "виробнича сліпота" (тобто  на своєму підприємстві недоліків не видно);

     - розчарування серед колег

     - заміщення місць і підвищення в посаді тільки "заради миру і спокою"; не хочуть сказати "ні" співробітникові, який пропрацював тривалий час [4].

     У цьому аспекті залучення працівника ззовні буде кращим. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Зрозуміло, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику заробітну плату.   
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ 2. Дослідження особливостей підбору персоналу ресторану

2.1. Трудові ресурси  в ресторанному  бізнесі

     Складовою частиною менеджменту ресторанного бізнесу є управління персоналом організації. У кінцевому вигляді управління виробничо-господарською діяльністю підприємства зводиться до управління людьми. Менеджмент персоналу передбачає свідоме регулювання діяльності трудового колективу, а саме: форм його організації, характеру взаємовідносин між його членами, формування психологічного клімату, управління конфліктами, мотивації дій тощо.

     Трудовий колектив виступає не тільки об'єктом, а одночасно й суб'єктом управління. Звідси випливає необхідність правильного розуміння процесу формування управлінських впливів і способів взаємодії людей у цьому процесі.

     Ефективне функціонування ресторану досягається шляхом реалізації відомих функцій менеджменту: планування, організація взаємодії, мотивації і контролю.

     Відомо, що у будь-якій справі людська праця  є важливою детермінантою прибутковості, але в ресторанному бізнесі людська праця набуває такого значення, при якому саме існування єдиного господарського механізму ставиться у пряму залежність від кількості і якості самої праці.

     У літературі з питань управління людськими  ресурсами висловлюються різні  думки, в яких, при всьому їхньому  різноманітті, незмінне у питаннях управління підприємствами туристичної  індустрії особливе значення приділяється людському фактору. Існують три  основні причини цього, які подані нижче.

     По-перше, ні для кого не є секретом, що взаємовідносини  між працівником і клієнтом під  час обслуговування є визначальними. Професор Генехан звернув увагу на це ще в 1980 р. при обговоренні комплексу маркетингових елементів для індустрії гостинності. У своїх роботах "Product-Service Mix" і "The Presentation Mix" він дуже влучно підмітив, що рівень взаємовідносин між клієнтом і службовцем та характер їх у своїй сукупності складають поряд з іншими елементами цих відносин сутність того феномена, який і називається "обслуговуванням" [5]. Іншою причиною підвищеної уваги до людського фактору у ресторані є та обставина, що зростання цін за останні 10 років прямо чи побічно пов'язано зі зростанням заробітної плати працівників цієї галузі. Були часи, коли вартість праці у сукупному продукті складала невелику частку і не мала відчутного впливу на зміну цін. У сьогоднішніх умовах ситуація змінилась під дією ряду чинників. У США, наприклад, чотири з них здійснюють особливо сильний вплив на збільшення вартості праці:

     1. Законодавство США. Законодавством  США визначаються розміри мінімальної  заробітної плати в цілому  по країні. Згідно з цим законом  приймаються відповідні закони  штатів. Поступове зростання мінімальної  заробітної плати, що зачіпає  інтереси низькооплачуваної категорії  працівників, у свою чергу призводить  до підвищення рівнів заробітної плати всіх категорій працівників.

     2. Зниження інтересу до низькоотачуваних  категорій робіт. При постійному зростанні попиту на послуги скорочення робочих рук призведе до росту вартості праці.

     3. Діяльність профспілок. Профспілки  зацікавлені в укладенні вигідних  трудових контрактів, в яких був  би врахований весь обсяг економічних  і соціальних прав працівників, починаючи із заробітної плати і закінчуючи різними пільгами та привілеями. Підприємці вимушені йти назустріч вимогам профспілок, компенсуючи свої витрати шляхом підвищення цін на товари та послуги. У результаті ланцюгова реакція підвищення цін виходить за межі однієї або декількох галузей, впливаючи на загальне зростання цін у країні.

     4. Плинність робочої сили. Плинність  робочої сили у сфері обслуговування  у США, особливо серед малокваліфікованого  персоналу, є найвищою серед  усіх галузей господарської діяльності  в цій країні. Не є чимось незвичним, коли, наприклад в ресторанах, плинність кадрів перевищує 100% в рік. У деяких компаніях вона може досягати навіть 300%. Ситуація, що склалася, віддзеркалює досить реальні економічні умови підбору, найму і навчання нових працівників, негативно впливає на вартість обслуговування, оскільки навчання новачків вимагає часу та грошей. Цілком очевидний і її прихований вплив на доходність підприємства, тому що знижується загальний рівень обслуговування.

     Дані  чинники можна розглянути і на прикладі України, але якщо говорити про нормативну підтримку і роботу профспілок в Україні, то вони не відповідають вимогам сьогодення або малоефективні.

     Неможливість  усунення людини з системи обслуговування і особливості попиту на послуги  є тими факторами, які спричиняють  до зростання вартості праці у  цій галузі.

     Третьою основною причиною, яка змушує керівництво  підприємств звертати увагу на людський фактор, є те, що управління трудовими ресурсами стає об'єктом все більш інтенсивного державного регулювання. Наприклад, федеральне законодавство США і законодавство штатів, окрім закріплення рівнів мінімальної заробітної плати, містить різноманітні норми, які у своїй сукупності демонструють все більший контроль держави над підприємництвом. Усі ці фактори, взяті разом, примушують керівників приділяти більше часу, коштів та зусиль сфері людських ресурсів, і в першу чергу таким функціям, як планування штатної чисельності, підбору, професійній орієнтації і підвищенню кваліфікації, визначенню якісних сторін працівників, питанням заробітної плати, пільг і заохочень, дисципліні праці, звільненню і профспілковому руху.

     Аналіз  численних і різнопланових літературних джерел з питань управління людськими ресурсами у сфері ресторанного бізнесу показує, що значна частка уваги в них приділяється процесу підбору, професійній орієнтації, підвищенню кваліфікації та іншим подібним елементам кадрового менеджменту, а меншою мірою - аналізу потреб і в цілому плануванню функціональних обов'язків персоналу.

     Потрібно  підкреслити, що необхідність участі керівництва в перспективному плануванні людських ресурсів значною мірою обумовлена інтересами короткострокового і довгострокового планування.

     Додатково до питань планування керівники вимушені досконало вивчати фактичний  стан трудового колективу підприємства шляхом послідовного й організаційного вивчення функціональних обов'язків своїх працівників. Для цих цілей можуть залучатися не тільки відповідні кадрові підрозділи самого підприємства, а й інші організації, які спеціалізуються на цій формі діяльності.

     Збирання  такої інформації здійснюється шляхом бесід з працівниками та їхніми керівниками. За результатами складається опис робіт. Зібрана таким чином інформація дає уявлення про те, яка саме робота і ким виконується, тобто дозволяє визначити ступінь оптимізації виконуваних робіт.

     Характер  робіт дозволяє визначити рівень кваліфікації працівника, освітній ценз, практичний досвід, загальний рівень знань та інші якості, необхідні для виконання даної роботи. Опис робіт допомагає визначити обов'язки, які можуть покладатися на працівника, виконуючого конкретні види робіт. Функціональні обов'язки складають основу для навчання й оцінки рівня підготовки працівників. Специфікація робіт дає можливість визначити необхідну кваліфікацію, що дозволяє кадровій службі впевнено підходити до підбору і найму працівників на вакантні посади.

     Виявлення потреб трудового колективу, аналіз робіт, їх опис і специфікація - все це є частиною процесу планування. Якщо така робота не виконана або виконана неякісне, то наступна виробнича діяльність може виявитись неефективною.

     Наступним кроком є підбір кандидатур на виконання конкретних виробничих управлінських функцій. Підбір працівників на посади, що відносяться до нижчого рівня управління, може здійснюватись двома способами. Перший полягає у висуванні осіб, які вже працюють на підприємстві, а другий - шляхом залучення кандидатів зі сторони. Обидва ці способи мають свої переваги.

     Якщо  мова йде про висування всередині  підприємства, то, по-перше, таке висування - хороший моральний стимул. Неможливо також не враховувати сприятливого впливу самій можливості подальшого удосконалення працівника. Як відомо, відсутність можливості просування по службі приводить до незадоволення працівників, що може призвести до їхнього звільнення з підприємства.

     Просування  працівника службовими сходинками, окрім  усього, наочно демонструє можливості професійного зростання на підприємстві і тим самим позитивно впливає на моральний клімат у колективі.

     Іншою перевагою висування своїх працівників  є те, що їм уже знайомі організаційна  структура підприємства, його колектив та виробнича атмосфера.

     Цей фактор має вагоме значення і для  адміністрації, оскільки в колективі  вже існує уявлення про працівника, його характер, професійну підготовку тощо. Якщо ж мова йде про людину, яка прийшла зі сторони, адміністрація позбавлена такої інформації. Наприклад, майже неможливо виявити у нового для підприємства працівника ступінь його бажання працювати (мотивація до праці), що не менш важливо, ніж здатність до праці.

     Але в зарахуванні на роботу нової людини існують і позитивні сторони. Головною перевагою є те, що підприємство отримує нові ідеї на тому рівні, на якому вони можуть знайти своє практичне впровадження. Тим не менше, треба мати на увазі, що підприємство, яке приймає кваліфікованих працівників і надає їм роботу на низькому рівні адміністративної структури, може так і не вийти із застою, якщо ці працівники не в змозі реалізувати свої плани, отримуючи супротив через вже існуючі методи управління вищого керівництва.