Методи підбору персоналу

     У більшості випадків нові працівники можуть володіти більш високою кваліфікацією, а якщо адміністрація ставить  одним із своїх завдань у кадровій політиці залучення нових ідей і  швидке підвищення якості робіт, то висування своїх працівників не допоможе у вирішенні цього завдання.

     Пошук нових працівників повинен мати характер грунтовно спланованої  компанії, метою якої є проведення конкурсу серед максимально можливого  числа кваліфікованих і зацікавлених претендентів.

     Для підбору кандидатур на різні рівні управлінської структури використовуються різні методи. Для найму молодшого обслуговуючого персоналу використовується такий традиційний метод, як оголошення. Приносить користь також допомога громадських агентств з працевлаштування та сприяння професійно-технічних шкіл і коледжів.

     На  посади, що відносяться до категорії  старшого обслуговуючого персоналу, працівники прибувають після закінчення спеціальних навчальних програм у вищих школах, технікумах та коледжах. Але і в цьому випадку публікації оголошень й участь громадських рад з працевлаштування можуть бути досить корисними.

     Для прийняття на роботу на посади керівників допомога бюро працевлаштування, мабуть, не принесе користі: особисте знайомство чи цілеспрямовані бесіди з уже відомими кандидатами - це ті способи, до яких частіше  всього звертаються адміністрації, залучаючи на підприємство необхідного фахівця.

     У випадку, коли претендентів багато, необхідний певний час для того, щоб, скорочуючи поступово список кандидатів, зупинитися на тих, чий рівень підготовки відповідає вимогам. При цьому точний опис кваліфікаційних характеристик є необхідною умовою відбору, оскільки в протилежному випадку адміністрація може зіткнутись зі звинуваченнями у протекціонізмі при підборі керівників.

     Процес  відбору кадрів починається, коли поряд  з вакантними посадами є відповідний  список претендентів. Першим елементом  у цьому процесі є збір даних про претендентів, який частіше всього проводиться шляхом заповнення анкет та автобіографій. На цьому етапі буває достатньо обговорення кандидатур. Претенденти за об'єктивними даними, які не відповідають заявленим знанням або досвіду, із подальшого процесу виключаються.

     Далі  процес підбору кадрів проходить через декілька фаз: 1) особисті бесіди з претендентами; 2) тестування, якщо воно необхідне через специфічні умови праці; 3) виявлення причин звільнення з попередніх місць роботи; 4) практичне випробування. На всіх цих фазах відбувається відбір кандидатів до тієї межі, поки не будуть визначені найбільш підходящі кандидатури.

     Таким чином, процес підбору кандидатів можна поділити на два етапи: на першому підбір йде від супротивного, коли із загального списку претендентів виключаються ті, хто не відповідає поставленим вимогам, на другому - здійснюється відбір найкращих із претендентів.

     У ресторанному бізнесі вагоме значення мають особисті бесіди з претендентами. Тому дуже важливо, щоб працівники, які проводять бесіду, були спеціально підготовлені, а також, щоб ці бесіди з претендентами проводились не раз і не один на один. Бажано, щоб добре продуманий та організований процес проходив у відповідній послідовності, що дає перевірені позитивні результати. Добре також мати перелік питань, які повинні обговорюватись з претендентами. Це дозволяє не пропустити під час бесіди щось важливе.

     Бувають випадки, коли терміново потрібен працівник і немає часу для проведення складного та довготривалого відбору. Але терміновість проведення такої роботи не повинна усувати всіх етапів відбору, а лише прискорювати їх проведення. У тих випадках, коли виникає подібна ситуація, у керівника є можливість запросити на заміщення вакантної посади свого працівника з неповним робочим днем. Таке виконання термінових обов'язків додатково оплачується і може бути здійснене без затримки. Це дозволяє пом'якшити пікову ситуацію та дає можливість провести процес підбору кадрів у його логічній послідовності, оскільки поспішне призначення на посаду, що звільняється без необхідного підбору, може призвести до серйозних негативних наслідків у майбутньому.

     Коли  рішення про призначення працівника на посаду прийнято, то наступним етапом кадрової політики стає виробнича орієнтація й адаптація нового працівника.

     У програмі виробничої орієнтації працівника повинні враховуватись всі аспекти його роботи на підприємстві. Важко собі уявити, щоб в тій нервовій напруженості, яка незмінне присутня при проведенні співбесід з претендентом, він міг запам'ятати таку специфічну для кожної організації інформацію, як, наприклад, функціональні обов'язки, прізвища та імена співробітників тощо. Правила, пільги, норми та інші важливі для того, хто приходить на роботу в організацію, умови корисно мати в надрукованому вигляді у формі буклету або брошури. Такий матеріал можна використовувати як додаток до співбесід, що проводяться. І нарешті, програма орієнтації включає ознайомлення з приміщеннями та організацією підприємства в цілому. Елементом такого ознайомлення повинно бути представлення нового працівника всім членам його майбутнього колективу.

     Дослідження психологів показують, що працівники, які прийшли на підприємство зі сторони, протягом шести місяців можуть відчувати стан стресу, викликаного неясністю для них соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільш важкими вважаються перші тижні. І справді, як свідчить практика, протягом перших кількох тижнів роботи відбувається значне у процентному відношенні число звільнень нових працівників. Дуже часто це буває пов'язано з відсутністю програм орієнтації у ранньому періоді адаптації працівника на його новому робочому місці. Процес орієнтації переходить у наступну стадію власне виробничої адаптації. Всі нові працівники потребують відповідної адаптації. Звичайно, якщо на місце адміністратора ресторану приходить людина, яка вже працювала на цій посаді, то його виробнича адаптація буде мінімальною. Але навіть такому працівнику необхідні знання особливостей, які притаманні саме цьому підприємству, та покладених на нього функцій.

     Ознайомлення  може відбуватися у різних формах: у вигляді лекцій, аудіовізуальних, відео- і комп'ютерних програм, занять на робочому місці, моделювання ситуацій тощо. Методи проведення занять повинні відповідати поставленим завданням. Наприклад, моделювання ситуацій є ефективним методом, але навряд чи його можна використати при ознайомленні з санітарними вимогами.

     Заняття з виробничої адаптації повинні  враховувати потреби нових працівників  у тих знаннях, які їм необхідні  на робочому місці. Програма повинна бути наближеною до функціональних обов'язків працівника, що випливають з характеристик виконуваних ним робіт. Наступні тренінгові програми, які проводяться з метою навчання технічним та аспектам поведінки робіт, що виконуються, повинні проводитись на робочому місці.

     З початком виконання працівником своїх службових обов'язків функції служби кадрів на цьому не закінчуються. Цей підрозділ несе відповідальність за створення для нового працівника нормального морального клімату, який відповідав би завданням організації.

     Відділ  кадрів відповідає за виконання законодавства з охорони праці, оскільки через ряд причин формальне виконання правил техніки безпеки може інколи призводити до зниження продуктивності праці. Для збереження високого рівня охорони праці при зменшенні рівня формалізму необхідно, щоб кожен працівник ніс персональну відповідальність за свою ділянку роботи. Кожен підрозділ повинен бути наділений такими обов'язками, які б враховували і гарантували виконання необхідних умов безпеки.

     Наступним функціональним обов'язком відділу  кадрів є навчання контролюючого  персоналу техніці оцінки праці  співробітників. Функція оцінки праці  співробітників є винятково важливою як для підприємства, так і для самих працівників. Існує шість основних причин необхідності періодичних перевірок роботи працівників:

     1) перевірки, які проводяться періодично, сприяють належному виконанню  працівниками своїх обов'язків,  а оскільки такі перевірки  спрямовані на виявлення відхилень  від встановлених стандартів, то  вони сприяють виправленню відхилень  та відновленню точного виконання службових обов'язків;

     2) перевірки дозволяють виявити  ті сфери, які потребують додаткової  уваги, у тому числі з точки  зору підготовки кадрів;

     3) бесіди, якими супроводжуються перевірки,  поглиблюють розуміння змісту  функціональних обов'язків, які виконують працівники;

     4) результати перевірок можуть  бути використані у плануванні  і коригуванні штатного розкладу при просуванні працівників службовими сходинками, переводах і звільненнях;

     5) результати перевірок можуть  виявити потреби у зміні виплачуваної  винагороди у сторону як її збільшення, так і зменшення;

     6) системний аналіз серії перевірок  може бути використаний для  оцінки інших різних кадрових програм.

     Існує також шість чинників, які послаблюють значеная перевірок. Ці фактори повинні уважно контролюватись відділом кадрів, і на них повинна звертатися увага при підготовці працівників до проведення перевірок.

     1. Ефект "злиття". Він виник,  коли інспектор, який проводить перевірку, переоцінює один з аспектів виконання роботи, не приділяючи уваги іншим її сторонам. Ефект "злиття" може бути як з позитивним знаком, так і з від'ємним.

     2. Поблажливість або суворість  може виникнути, коли перевіряючий поблажливий або, навпаки, суворий у відношенні до конкретного працівника, якого перевіряють. Це може привести до вирівнювання всіх показників всередині підрозділу, що тією чи іншою мірою викривлює реальну картину, якщо інспектованих порівнювати з іншими працівниками інших підрозділів.

     3. Ефект середніх величин. Він  може виникнути, коли перевіряючий  розглядає всіх працюючих у підрозділі в загальному і цілому.

     4. Вплив на результати перевірки. Дані, які використовуються для системного аналізу, мають тенденцію впливати на результати перевірки.

     5. Вплив недавніх вчинків інспектованих.  Перевіряючий у своїх оцінках  може опинитися під впливом недавніх вчинків тих, кого він перевіряє. Відділ кадрів усуває цей негативний чинник впливу з допомогою анкетування, яке проводиться на постійній основі, а також вивчає виникаючі інциденти, які відбуваються з працівниками, що дозволяє виявляти характерні особливості поведінки за більш короткий проміжок часу.

     6. Фактор "міжособистісного впливу". Цей негативний чинник важко подолати, оскільки причина його появи не пов'язана з роботою. Виникає він поза межами виробничих відносин і може впливати на результати оцінок як позитивно, так і негативно. Проти впливу цього фактору важко боротися. Зменшення його впливу може бути досягнуто через роз'яснення, що міжособистісні відносини не повинні прийматися в розрахунок. Для усунення впливу цього фактора у будь-якій організації важливе значення повинна мати оцінка працівника на довгостроковій основі. Тільки у цьому випадку може скластися об'єктивна уява про працівника і результати його праці.

     Одним з найважливіших факторів успіху будь-якої організації у туристичній індустрії є мотивація до праці і пов'язаний з цим стан моралі у виробничих відносинах.

     Незважаючи  на те, що якість сервісу і є значною  мірою суб'єктивною, а його оцінка проводиться з точки зору ряду критеріїв якості в розумінні  туриста, зрозуміло, що незадоволення  клієнта обслуговуванням у ресторані чи готелі залежить від самого обслуговування.

     Дослідження показують, що головною причиною того, чи скористається клієнт послугами підприємствами ще раз, є добре чи погане обслуговування, надане йому раніше. Вперше клієнта можна залучити хорошою рекламою, багатим інтер'єром чи різноманітним переліком послуг. Але вдруге він приходить завдяки професійній роботі персоналу і високій якості обслуговування. Високий рівень мотивації для якісної роботи є, таким чином, бажаним не тільки з організаційної точки зору, а в зв'язку з прямим і очевидним впливом на клієнтів та на їхнє сприйняття якісного обслуговування.

     Після виходу у світ книги американського психолога Абрахама Маслоу "Теорія мотивації вчинків людини" (1943 р.) з'явилась значна кількість різноманітних теорій, які інколи заперечують одна одну в тому, які саме мотиви і спонукання людини та як відбувається мотивація її вчинків. Всі ці теорії виходять з потреб або інтересів, які спонукають людину до тих чи інших дій. Відомі також теорії, що описують засоби, за допомогою яких можна спонукати людину до виконання тих чи інших факторів [6].