Механизмы адаптации организации к внешней среде, позволяющие увеличить эффективность производства

 

      Внешний анализ, как следует из названия, включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель — поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. При этом существует опасность чрезмерной описательности [8, c. 72].

      Управляя  процессами взаимодействия организации  с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду [11, c. 41]. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализировать состояние внешней среды, используя при определении наиболее значимых элементов внешней среды метод «5 х 5», предложенный М.X. Месконом, «шкалу нестабильности внешней среды» Игоря Ансоффа, приемы PEST-анализа, приемы SWOT-анализа и др.

      Остановимся подробно на подходах к анализу внешней  среды. Среди них метод 5х5. Метод 5х5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Мескон. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.

      1. Если вы обладаете информацией  о факторах внешней среды, назовите  хотя бы пять из них.

      2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

      3. Какие пять факторов из планов  ваших конкурентов вам известны?

      4. Если вы уже определили направление  стратегии, какие пять факторов  могли бы стать наиболее важными  для достижения ваших целей?

      5. Назовите пять внешних пространств,  включающих возможность изменений,  которые могли бы стать благоприятными  для вас.

      Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния [11, c. 42].

      Этот  метод включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора  среды на будущее организации:

      1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять  на положение организации?

      2. Какова вероятность усиления  этого фактора, можно ли будет  его проследить?

      3. Насколько велико будет воздействие  фактора на организацию? 

      4. Когда воздействие этого фактора  на организацию может ослабнуть  (в ближайшее время, в срочном периоде, через длительное время)? При анализе необходимо оценивать вероятность усиления фактора и силу его воздействия на организацию [20].

      Недостатком данного подхода является то, метод 5x5 рассматривает лишь 5 факторов внешней среды, влияющих на организацию. В действительности их больше и у каждой конкретной организации они различны. Кроме того, имеющаяся по данному методу анализа информация, не доведена до методик², которые можно было бы использовать на практике. Рассматриваемый метод не дает подробного представления о внешней среде организации и создает ряд проблем менеджеру по адаптации организации к внешней среде. 

      Одним из интересных методов оценки внешней  среды, который позволяет выбрать  соответствующий ей вид стратегического  управления, является шкала Игоря Ансоффа, которая оценивает степень нестабильности внешней среды. Данная шкала является инструментом диагностики и определения того, какая именно система или группа систем позволяет справиться с задачами, которые ставит перед организацией внешняя среда [19]. Руководствуясь этим методом все факторы, воздействующие на организацию можно выделить в следующие группы:

      1. Факторы товарных рынков.

      2. Факторы географического характера.

      3. Факторы внутреннего для предприятия  характера.

      4. Внешние общественно-политические условия.

      К группе 1 относятся: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации; ограничение роста; ограничение ресурсов.

      К группе 2 относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.

      К группе 3 относятся: изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния.

      К группе 4 относятся: новый смысл миссии организации; политическая система.

      При определении степени нестабильности внешней среды соблюдается следующий  порядок оценки:

      1. Определяют, какие из условий  деятельности организации будут,  по мнению службы маркетинга  предприятия, наименее стабильны в ближайшие 5-7 лет.

      2. Для выбранных условий определяют  следующие параметры: уровень  привычности событий; темп изменений;  предсказуемость будущего.

      3. По пятибалльной системе определяют  уровень (коэффициент) нестабильности  по каждому параметру и обобщенную оценку нестабильности по всем параметрам (как среднеарифметическое).

      4. Результаты оценки нестабильности  внешней среды заносятся в  специальную форму (Приложение 2) [21].

      В зависимости от степени нестабильности выбирают систему стратегического управления организацией. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают «слабые сигналы» [17].

      Недостатком данного метода является то, что  в шкале нестабильности Ансоффа  одной из доминирующих характеристик является рынок. Это проблематично, так как и другие характеристики имеют значение для успеха. К тому же в современных условиях прогнозирование будущих условий деятельности организации вызывает сложности.

      Еще одним методом оценки внешней среды является PEST-анализ.  PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Political–legal – политико-правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technological forces – технологические факторы.

      Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений [15].

      Политический фактор должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

      Анализ  экономического аспекта позволяет  понять, как на уровне государства  формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства  конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой  активности.

      Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения.

      Технологический анализ должен обеспечивать организацию  информацией, которая позволяет  ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получить достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу более перспективных.

      Выделяют  следующие этапы проведения PEST–анализа:  

      1. Разрабатывается перечень внешних  стратегических факторов, имеющих  высокую вероятность реализации  и воздействия на функционирование  предприятия.

      2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное).

      3. Дается оценка степени влияния  каждого фактора–события на стратегию  предприятия по 5 балльной шкале:  «пять» – сильное воздействие  (высокая вероятность); «единица» - отсутствие воздействия (низкая вероятность). Оценке присваивается знак «+», если фактор относится к категории «возможности фирмы» и знак «-» в случае, если фактор относится к категории «угрозы фирме».

      4. Определяются взвешенные оценки  путем умножения веса фактора (весового коэффициента) на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

      Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие  и прогнозируемые факторы внешней  среды [15].

      Матрица PEST-анализа приведена в Приложении 3 [23].

      Недостатком данного метода является то, что  PEST-анализ – это инструмент исторически сложившегося 4-х элементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4-х составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом на нее влияет. В-третьих, отсутствие в литературе общей для всех организаций методики проведения PEST-анализа.

      Исходным  методом стратегического исследования внешней среды является SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses – слабые стороны, O – Opportunties – возможности, T – Threats – угрозы.

      SWOT-анализ  может проводиться: 

• по фирме в целом,
• по отдельным направлениям бизнеса
• по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует
• по отдельным товарам или услугам

      Перед проведением SWOT-анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

• текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,
• краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, вообще же определяется степенью турбулентности среды),
• среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),
• долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет) [18].

      Выделяют  следующие этапы проведения SWOT–анализа:

      1. Изучаются сильные стороны: платежеспособность  товаров, цена товара, прогрессивные  технологии, квалификация кадров, цена ресурсов, географическое положение фирмы, сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента, инфраструктура.

      2. Изучение слабостей фирмы (он  начинается с анализа конкурентоспособности  выпускаемых товаров по всем  рынкам).

      3. Изучаются факторы макросреды фирмы: политические, экономические, рыночные, с целью прогнозирования стратегических (на будущее) или тактических (здесь и сейчас) угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

      4. Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

      5. Согласуются силы с возможностями  для формирования проект отдельных разделов стратегии фирмы [1].

      SWOT-анализ – технология, позволяющая выявить наиболее значимые факторы как внешней, так и внутренней среды организации. Технически такой анализ сводится к правильному заполнению матрицы в Приложении 4 [20].