Механизмы адаптации организации к внешней среде, позволяющие увеличить эффективность производства

      После заполнения матрицы SWOT-анализа разрабатывается система мер, которая позволят понять:

1. Как воспользоваться возможностями
2. За счет чего можно снизить угрозы
3. Что может помешать воспользоваться возможностями
4. Самые большие опасности для фирмы

      Недостатком данного метода является то, что SWOT-анализ в существенной мере субъективен. К тому же он охватывает большое число факторов, влияющих на деятельность организации, отсюда возникает опасность чрезмерной описательности. Поскольку описательные исследования могут быть в буквальном смысле безграничными, их результатом, как правило, оказывается значительная, несопоставимая с итоговым вкладом трата ресурсов. Поэтому следует изучать только те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации.  

      Развитие  адаптивности к внешней среде  позволяет избежать проблем, связанных  с неопределенностью положения  организации в окружении. Достижению этого способствуют рассмотренные  выше методы анализа внешней среды. Универсального подхода, который можно было бы применять в организациях всех видов, не существует. Проводя анализ, следует учитывать преимущества и недостатки используемого метода.

      Пожалуй, на сегодняшний день, SWOT является самым часто используемым методом анализа. Преимуществами данного метода является простота применения и восприятия, широкий спектр для применения, возможности обобщить и сопоставить информацию совершенно разного характера.

      Методика SWOT-анализа помогает выявить наиболее значимые факторы внешней среды, снизить уровень неопределенности организации,  спрогнозировать  возможные действия по использованию преимуществ и нейтрализации угроз путем развития адаптивности организации к изменяющимся условиям внешней среды. Развитие адаптивности позволяет организации органично вписываться в окружающую среду, эффективно и своевременно достигать поставленных целей.  
 

      Глава 2. Механизм адаптации организации к внешней среде, позволяющий увеличить эффективность производства на примере компании «Форд» 

      2.1. «Форд» вчера, сегодня и завтра  

    Генри Форд был великим руководителем, представляющим собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX в. на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

    Примерно  за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г фирма «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок.

    В то время как фирма «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели «А». Это позволило фирме «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив фирме «Форд Мотор» менее 10%.

    Несмотря  на жестокий урок, Г. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться  на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал  действовать постаринке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.

    «Форд»  — вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания — в 1994 г бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта.

    Стремясь  повысить эффективность своих громадных  инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

    Крупные японские фирмы — «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» — сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом поэтому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если учитывать основные характеристики, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

    Напротив, дочерние компании американских гигантов — «Форд Европа» и «Дженерал  Моторс Европа» — создавались  как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

    В рамках своей революционной перестройки  компания «Форд» планировала создать  подразделение «Форд Аутомотив  Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний — производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции, направлений — в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе.

    «Объединив  все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в  работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», — считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.

    В то же время упрощение процессов  конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2 — 3 млрд долл. в год.

    Уже более десяти лет компания «нащупывала» путь к расширению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» — общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

    Первая  попытка была сделана в конце 70-х гг, когда была предложена общая  программа создания модели «Форд  Эскорт» в Европе, в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг, не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.

    За  прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к  своей давней мечте, приступив к  реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо» / «Меркьюри Топаз» — в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.

    Хотя  эта фордовская система оформлялась  в течение нескольких лет, она  за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Диборне (штат Мичиган). Другие главные центры находились в Дантоне (Англия), Кёльне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом.

    Теперь  инженеры могут быстро обменяться информацией  и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 мес. по сравнению с 35 мес, что «ушли» на создание «Мустанга» 1994 т., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США — 54 мес.

    Замысел компании «Форд», отмечают независимые  эксперты, состоит в том, чтобы  ускорить процесс моделирования  при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и личного взаимодействия.

    Суть  программы «Форд 2000» — универсальность и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Анализировать результаты программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет — ориентация на весь мир.

    Программа «Форд 2000» позволит компании быстрее  реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские  родители вдруг решат подарить своим  детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь — мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) — время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено.

       2.2. Применение методики SWOT-анализа, позволяющей адаптировать организацию к внешней среде 

      Прежде  чем приступить к анализу внешней  среды организации следует охарактеризовать саму компанию, учитывая ее взаимодействие с внешней средой и прошлый опыт.

      Компания  «Форд» является открытой системой и  зависит от обмена вводными данными  и результатами деятельности с внешней  средой. Факторы, оказывающие влияние  на организацию, взаимосвязаны и изменение одного из них может обуславливать изменение других, а также повлиять на внутреннюю среду организации.

      Компания  должна реагировать на большое число  разнообразных факторов внешней  среды. Например, она испытывает влияние  международных факторов, политических и экономических факторов внутри страны, она вынуждена постоянно отслеживать технологические изменения в отрасли, поведение основных конкурентов и т.д.

      Т.к. факторы внешней среды постоянно  меняются, то можно сделать вывод  о её изменчивости. В связи с вышеизложенным можно утверждать, что компания «Форд» находится в ситуации высокой неопределенности.

      В начале 90-х гг. в компании принципиально  изменился подход к взаимодействию организации с внешней средой. Он заключался в том, что на смену практически независимым региональным компаниям должны придти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции, направлении – в форме пяти центров автомобилестроительных программ.

      Изменение подхода к взаимодействию с окружающей средой было вызвано следующей проблемой, вставшей перед организацией: устаревший подход руководства компании «Форд» к вопросам взаимодействия с внешней средой не позволяет эффективно достигать поставленных целей.