Лидерство как основной инструмент управления предприятием

     17) сумеете ли вы прервать болтливого собеседника, если это необходимо?

     а) Выслушаю до конца

     б) Прерву, если это необходимо

     в) Сделаю вид, что мне неинтересно

     64%(16 чел.) делают вид, что им неинтересно  («в»). Это самый оптимальный вариант  ответа, так как, прерывая собеседника,  мы можем оттолкнуть от себя  человека и, соответственно, в  дальнейшем может возникнуть конфликт. Вывод: сотрудники стремятся сохранить партнерские отношения между собой.

     18) что вы испытываете  при встрече с  важными и влиятельными  людьми, занимающими  в обществе высокое  положение?

     а) Чувство волнения

     б) Не теряю самообладания

     в) Неуверенность.

     54,5%(16 чел.) выбрали вариант «а». Для  большинства из нас это вполне  нормальное чувство. Но человек, наделенный лидерскими качествами, не должен терять самообладания (таковыми являются только 9%(2 чел.) опрошенных)

     Оценка  результатов и выводы

     В таблице приведены ключевые ответы, по которым можно судить о том, насколько у сотрудников развиты  качества, присущие лидеру. Если вы выбрали  вариант ответа, отмеченной в левой  колонке, то получаете 1 балл, если в  средней колонке –то 0 баллов, если в правой колонке – то 1 балл. Максимальная сумма баллов, которую может набрать  отвечающий, равна 18. По реально полученной сумме баллов определяют уровень  развития у данного испытуемого  качеств личности, присущих лидеру.

     Если  вы набрали больше 17;18 баллов, то делается вывод о том, что качества лидера у вас выражены очень сильно. Если вы набрали от 15;16 баллов, то это значит, что качества лидера у вас выражены сильно. При сумме баллов в пределах от 11-14 баллов приходят к заключению о том, что лидерские качества у вас выражены средне. Если сумма  набранных баллов оказывается в  пределах от 6-10 то качества лидера выражены слабо. 

       

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      Таблица№3 - «Количество отвечавших»  

 

     Итак, если внимательно рассмотрим полученную диаграмму (рис.2), то заметим, что не у всех хорошо развиты лидерские качества. У одного человека лидерские качества развиты очень сильно. Можно сделать вывод, что этот человек возможно является неформальным лидером, который определяет направление движения деятельности сотрудников, воодушевляет мотивирует их работу, и, соответственно, поощряет. Затем, у троих людей сильно развиты группы лидерских качеств, но есть причины, по которым они не могут в полной мере проявить себя. Здесь причиной может быть и начальство, и окружающая их обстановка компании. Проблемы я рассматриваю дальше.

     

     Рис.2. Уровни развития лидерских качеств  у подчиненных  

     И, наконец, последние два столбца- это люди со средним уровнем развития лидерских качеств. Но это совершенно не значит, что они не умеют или  не хотят работать, ведь, не каждый должен и может обладать данными качествами. Они также способны ответственно, самостоятельно, приложив максимум энергии работать. Вообще, на сегодняшний день, лидерами являются 3% из 100%.

     Большинство опрощенных в большинстве случаев  считают своего лидера хорошим руководителям, который заботится о своих  подчиненных, идет на компромисс с людьми, избегает конфликтов, обладает способностью точно и ясно формировать и  излагать свои мысли подчиненным. Этот руководитель обладает физической ловкостью, силой, энергичностью, крепким здоровьем. Итак, руководитель технологического отдела сочетает в себе и лидера, с которым сотрудники работают слаженно. Совпадение лидера и руководителя в  одном человеке очень благоприятно отражается на организации, производительность труда растет на 35%.

     Теперь  можно сделать вывод, что у  нашего руководителя (лидера) стиль  руководства Авторитарно – Демократический. Кроме того, здесь представим управленческую решетку.

     Впервые управленческую решетку построили  Блэйк и Мутон, включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рисунке вертикальная ось этой схемы  ранжирует «заботу о человеке»  по шкале от 1до 9. горизонтальная ось  ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.Стиль руководства определяется обоими этими критериями. 

      Высокая 

     Внимание к

     человеку  
 
 
 

     низкая 1   2   3   4   5   6  7  8  9 высокая

     Внимание производству 

     Рис.3. Управленческая решетка 

     Итак, позиция руководителя на данной схеме  находится в точке 7 : 6. руководитель сочетает высокую степень внимания к производительности, к рабочим  местам, очень заботится об эффективности  выполняемой работы, и в то же время немалое внимание уделяет моральному настрою подчиненных, удовлетворению их потребностей, что ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

     Анализирую  предложенные тесты можно выделить следующие проблемы:

     1. Существует проблема коллектива. Конечно взаимопомощь, терпении  друг к другу присутствуют  в компании, но бывают моменты,  когда в каком-либо деле они  перекладывают ответственность  на других, когда нужно решать эти проблемы вместе. В настоящее время уделяется огромное внимание развитию сотрудничества, это основа сегодняшнего бизнеса, особенно это касается такой компании как ООО «МИРОР», имеющая очень сильных конкурентов, быстро развивающаяся, которой необходимо быстро реагировать на внешнюю среду.

     2. Сотрудники не просят помощи  у других.

     3. Руководитель централизует руководство. Поручая ответственное дело своим подчиненным, порой, внушает им страх, что отражается неблагоприятно как на самом деле, так и на их психологические способности (страх перед неудачей). В результате это препятствует развитию собственных лидерских качеств.

     4. Манера поведения руководителя  с подчиненными часто меняется. Иногда хорошо, иногда грубит, иногда  игнорирует подчиненных

     5.Руководителю  нужно повышать квалификацию  в области управления, лидерстве

     6. Коммуникации между руководителем  и рабочей группой – так  называемые «кружки качества»,  проводятся очень редко. Из-за этого рабочие даже не могут участвовать в обмене информации между руководством на предприятии

 

      ГЛАВА 3

СОВРЕМЕННОЕ ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА, ПРОБЛЕМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ УСТРАНЕНИЮ 

3.1. Рекомендации по  основным проблемам  компании ООО «МИРОР». 

     Лидер — это социальная роль, экзистенциальная стоимость которой постоянно  растет. За все приходится платить, и сегодня всех интересует цена успеха, богатства, карьеры. В бизнес пришло поколение тридцатилетних, его представители не хотят строить жизнь по модели своих предшественников, которые «сделали себя» в начале 1990-х гг.

     Изменился не только стиль — изменились ценности. Дело оказалось не просто в том, чтобы  уделять меньше времени работе и  находить время для общения с  семьей. Источники вызовов и конфликтов, с которыми сталкивается современный  искатель успеха, лежат гораздо глубже. Появился новый тип руководителя.

           Изучив теорию, проводя  практику, был проведен анализ теста, который показал, что в компании ООО «МИРОР» существует целый  ряд проблем по управлению, которые  необходимо исправлять.

1. Делегирование своих полномочий подчиненным

     Делегирование – передача задач, полномочий лицу, который принимает на себя ответственность  за их выполнение, если существующая задача не делегирована другому человеку, то руководитель вынужден выполнять  ее сам.

     Полномочия  – ограниченные права использованные ресурсы организации и направление  усилий сотрудников для выполнение определенных задач.

     Причины по которым руководитель с нежеланием делегируют полномочия подчиненным.

• Заблуждение – «Я это сделаю лучше»
• Отсутствие доверия к подчиненным
• Боязнь риска

     В нашем конкретном случае наш руководитель не хочет осуществлять процесс делегирования своих полномочий подчиненному. Он привык все делать сам, не любит принимать решение, пока все сам не увидит, доверяет только самому себе. Считает, что он это сделает лучше других.

     Для улучшения работы этому руководителю необходимо:

• Начать процесс делегирование своих полномочии подчиненным
• Обучать и развивать подчиненных
• Как можно больше общаться с подчиненными
• Применять систему стимулирования подчиненных
• Соблюдать принцип между ответственностью и полномочиями
• Понятно излагать их обязанности, пределы полномочий.