Лидерство как основной инструмент управления предприятием

     Я считаю, что ситуационный подход Фидлера  – прекрасное средство подчеркнуть  важность взаимодействия руководителя, исполнителя и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного  мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств.

     Подход  «путь – цель» Митчела и  Хауса. Эта ситуационная модель, во многом аналогична модели Фидлера. Была разработана Теренсом Митчелом и  Робертом Хаусом. Их подход под названием  «путь-цель» указывает руководителю на необходимость применять стиль  руководства, наиболее сообразный ситуации.

     Подход  «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может  побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя  на пути достижения этих целей. Приемы, с помощью, которых руководитель моет влиять на пути или средства достижения целей:

• Разъяснение того, что ожидается от подчиненного

• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• Направление усилий подчиненных на достижение цели.
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, который он может удовлетворить.
• Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

     Стили руководства.

     а) стиль поддержка.

     б) инструментальный стиль 

     в) стиль поощряющий участие 

     г) стиль, ориентированный на достижение

     Ситуационные  факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также  требований и воздействие со стороны  внешней среды.

     3) Теория жизненного цикла. Поль  Херси и Кен Бланшар разработали  ситуационную теорию лидерства,  которую они назвали ситуационной  теорией жизненного цикла, согласно  которой самые эффективные стили  лидерства зависят от «зрелости»  исполнителей. Зрелость не следует  определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп  подразумевает способность нести  ответственность за свое поведение,  желание достичь поставленной  цели, а также образование и  опыт в отношении конкретной  задачи, которую необходимо выполнить. [8,с560]

     Имеются 4 стиля лидерства, которое соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) – руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль (см.приложение 1)

     Второй  стиль (S2) – «Продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принимать ответственность. Но не могут так. Как обладаю средним уровнем зрелости (М2).

     Третий  стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В  этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения. Самым подходящим будет стиль. Основанный на участии подчиненных в принятии решений.

     Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой  степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут. И хотят  нести ответственность. Здесь более  всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может  сочетать низкую степень ориентированности  на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуации со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные  знают, что и как делать, и сознают  высокую степень своей причастности к задаче. В результате, руководитель позволяет подчиненным действовать  самим.

     Как и другие модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

     Модель  принятия решений руководителем  Врума – Йеттона.

     Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства в таблице 2.

     Эти пять стилей представляют континуум, начиная  с автократического стиля принятия решения (Al и All), затем идет консультативный (Cl и Cll) и, наконец, завершается полным участием (Gll). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

     Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев. По которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель, а  также модель дерева решений.  

     «Стили  принятия решений  по Вруму-Йетону» 

     Al.Вы  сами решаете проблему или  принимаете решение. Используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

     All. Вы получаете необходимую информацию  от своих подчиненных и затем  сами решаете проблему. Получая  информацию, вы можете сказать  или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информацией, а не поиск или оценка альтернативных решений.

     Cl. Вы избегаете проблему индивидуально  тем подчиненным, кого это касается. И выслушиваете их идеи и  предложения, но не собираете  их вместе в одну группу. Затем  вы принимаете решение. Которое  отражает или не отражает влияние  ваших подчиненных. 

     Cll. Вы избегаете проблему группе  ваших подчиненных. И весь коллектив  выслушивает все идеи, предложения.  Затем вы принимаете решение,  которое отражает или не отражает  влияние ваших подчиненных. 

     Clll. Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных. Все вместе  вы находите и оцениваете альтернативы  и пытаетесь достичь согласия  касательно выбора альтернативы. Ваша род схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на  группу. Чтобы она выбрала «ваше»  решение. А хотите принятии  выполнить любое решение, которое  группа сочтет наиболее приемлемым. 

     Критерии  проблемы по модели Врума-Йеттона 

     Значение  качества решений

     Наличие достаточной информации или опыта  у руководителя для принятия качественного  решения.

     Степень структурирования проблемы.

     Значение  согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного решения.

     Определенная  на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение  получит поддержку у подчиненных.

     степень мотивации подчиненных достичь  целей организации, если они выполнят задачи, сформированные при изложении  проблемы.

     Степень вероятности конфликта между  подчиненными при выборе альтернативы.[8,с.562]

     Хотя  модель Врума –Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния  на подчиненных. Оптимальность стиля  зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. 

     1.6.Различия  между ролью лидера  и менеджера 

     В общественном сознании понятия лидер  и руководитель, менеджер практически  не различаются. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому  должны обладать разными свойствами.

     В практике употребления слова «лидер»  смешиваются самые различные  смыслы. Лидер –это «вождь масс в  тоталитарно олигархическом обществе, и высший политический чин в бюрократическо – демократическом обществе». (М.Вебер), и менеджер, «отвечающий за мотивацию  и активизацию подчиненных, за набор  и подготовку работников – за все  то, что связано с деятельностью  его подчиненных» (Г.Минцберг), и  просто человек, способный повести  других за собой, и передовик производства, и «лидер продаж».Однако в рамках научного менеджмента приходят к  нижеследующему разделению.

     Если  условно выделить в организации  такие объекты приложения усилий, а как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные  позиции.[11,с.60]

• Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении.
• Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе.
• Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей.
• Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.

     Среди отличительных функций лидера мы можем выделить две группы: стратегические и социально – воспитательные (связанные с влиянием на людей).

     Один  из ведущих представителей теории «человеческих  отношений» Д. МакГрегор считал, что  лидерства как такового не существует. Лидерство – это всегда определенное социальное отношение. В него следует  включить, по крайнем мере, четыре переменные:

• характеристики лидера;
• позиции, потребности и прочие характеристики его последователей
• характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению;
• социальная, экономическая и политическая среда, в которой действует лидер.

     Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в  более широком контексте. Участие  в организации ведет к появлению  социального этажа в анализе  психологических характеристик  лидерства и менеджмента.[14,с.234]

     Появление таких факторов, как среда, группа, ситуация, потребность контекста, заметно  влияет на то, как начинает выглядеть  феномен лидерства. Можно сказать, что:

• лидер появляется, если он нужен (если среда или ситуация имеет на него запрос);
• лидерству учатся, решая проблемы, существующие в организационном контексте.

     В заключении данной темы я хотела бы сказать, менеджеру необходимо уметь контактировать с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе хотя бы только потому, что они оказывают определенное внимание на коллектив или какую – то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее числить в союзниках, нежели иметь в их лице приверженцев конфронтирующей стороны.  

     1.7. Интуиция как навык  руководителя 

     Значение  умения применять интуицию в современной  экономической ситуации повышается с каждым днем. В 2002 г. Нобелевская  премия по экономике была присуждена не экономисту, а психологу Д.Канеману. В своих книгах «Психология прогнозирования», «Принятие решений в условиях неопределенности» Канеман показал, что решения в области экономики  принимаются людьми не на рациональном, а на эмоциональном и интуитивном  уровне. На эту тему проводятся конференции в России и за рубежом. В 2004г. в Риге (Латвия) прошел Международный конгресс «BUSINTSS-INTUION 2004» («Бизнес-интуиция 2004»). В 2005 г. в Москве была организована конференция «Успешный бизнес: интуиция или расчет?».

     В экономике известно большое количество великих интуитов, таких как Рокфеллер, Форд, Баффет и др. Все выдающиеся люди умели применять на практике интуицию, и именно ей были обязаны  своим успехом. Г. Минцберг, обозреватель «Гарден Бизнес Ревью)», провел опрос  высокопоставленных чиновников и бизнесменов. Большинство из них постоянно решают проблемы, слишком сложные для рационального мышления, с помощью интуиции. Сейчас сама экономическая ситуация подталкивает менеджеров к тому, чтобы сделать интуицию главным консультантом при принятии решений, проверяя ею альтернативные способы.