Лекция по "Основам менеджмента"

Значимость затрагиваемых  в конфликте проблем приводит к тому, что все связанное с  конфликтной ситуацией приобретает для ее участников эмоциональную окраску, эмоционально ими переживается. Именно эта эмоциональная сторона конфликта и становится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из возникшей ситуации.

Поэтому, если собеседник переполнен эмоциями, необходимо:

• Дать возможность собеседнику выразить свои эмоции до конца
• Не говорить ему, что он "не прав"
• Сначала отметить те моменты, с которыми Вы согласны, и лишь затем сказать то, в чем Вы расходитесь
• Не использовать дискуссионную манеру общения, при которой стремятся одержать верх над собеседником "в принципе"
• Предложить вырабатывать альтернативы вместе

Люди более склонны  придерживаться решений, в которых  они сами принимают участие. Они  будут относиться с большим энтузиазмом  к "своему" плану, даже если он ничем  не отличается от Вашего. Поэтому нужно  давать другому человеку возможность  выдвигать предложения по разрешению конфликта от себя.

Конечно, не всегда возможно использовать самые лучшие способы  в разрешении конфликтов, но в любом  случае, использование хоть каких-либо приемов по решению ситуации, повышает шансы добиться положительных результатов.

ОМ 2-я ч Вопр 40. Власть и личное влияние. Каналы властного воздействия.

Власть – это способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либо средства – авторитета, права, насилия.

Личное влияние – это определенное свойство индивида, личностное качество, некая сущностная сила человека. Она заключается в способности воздействовать на другого побуждающим, сдерживающим, успокаивающим либо другим развивающим образом, изменяя при этом не только поведение человека, но и взгляды, мотивы, сознание и даже характер.

Обладать властью – значит уметь  оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношения человека или группы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью – прерогатива только руководителя и подразумевает возможности навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывает влияние, а также ситуации и способности руководителя.

Существует зависимость между  силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого  лица, тем больше власть данного  лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания  и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда  они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретными областями (например, финансами). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении. Делегирование – это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, т.к. вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над  подчиненными, однако в некоторых  ситуациях и подчиненные имеют  власть над руководителем, т.к. последний  зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Власть может принимать различные  формы. В связи с этим выделяют различные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и объединённую (смешанную).

Утилитарная власть – это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная  власть – законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – строго их выполнять.

Объединенная власть – власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Во всех случаях, когда мы имеем  дело с властью, подразумеваем степень  влияния руководителя на подчиненного.

Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение  в поведение другого.

Конкретные способы влияния  весьма разнообразны.

Выделяют две большие группы управленческого влияния – эмоциональное  и рассудочное. В группе эмоциональных  средств влияния основное место  занимает «заражение» и подражание

«Заражение» - это, пожалуй, самый древний  способ влияния на людей. Он характеризуется  практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния  одного человека другому. Используя  механизм заражения, менеджер может  значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц.

Под каналами властного воздействия понимаются те формы (методы), с помощью которых субъект управления транслирует своё решение объекту. Это не что иное, как административно-правовые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Они основаны на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность, материальная ответственность, административная ответственность.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Ответственность – дисциплинарная, материальная и административная – устанавливается в соответствии с действующим в РФ законодательством, нормативными документами и правилами, установленными в каждой организации.

ОМ 2-я ч вопр 37. Поведение менеджера  в условиях конфликта.

 
      Любой руководитель заинтересован  в том, чтобы конфликт, возникший  в его организации или подразделении,  как можно быстрее был подавлен (исчерпан, пресечён, прекращён), так  как его последствия могут  принести немалый моральный или  материальный ущерб. Поэтому он  должен осуществлять для этого  все возможные действия. Прежде  всего, необходимо признать наличие  конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт – обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении. 
      Конфликтологами разработаны и продолжаются разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

 
      Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или    интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательства третьей силы (физической или юридической). 
      В результате формируются три модели поведения участников. Одна из них – деструктивная; другая – конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья – конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон.

Независимо  от выбранной модели менеджеру предстоит  последовательно совершить три  действия.

1. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников, причин. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости.

2. После  определения причин возникновения  конфликта он должен минимизировать  количество участников. Установлено,  что чем меньше лиц участвует  в конфликте, тем меньше усилий  потребуется для его разрешения.  
       3. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, чем мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определённых условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не «затухает», а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже против менеджера.

 
       Существует три точки  зрения на конфликт: 
   1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом; 
   2) конфликт нежелательный, но распространённый побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал; 
   3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

 
   В зависимости от точки  зрения на конфликт, которой придерживается  менеджер, и будет зависеть процедура  его преодоления. В связи с  этим выделяют две большие  группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

 
   Особую сложность для менеджера  представляет нахождение способов  разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

 
   Поведение менеджера в условиях  конфликта имеет два независимых  измерения:  
   1) напористость, настойчивость – характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей; 
   2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

ОМ 2-я ч Вопр 41. Формы (виды) власти. Классификация власти.

ФОРМА – внешнее очертание, наружный вид, внешнее выражение какого-либо содержание, а также внутреннее строение, структура … .