Лекция по "Основам менеджмента"

 

Слабая  проработка нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий - стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.

 

Плохая  сплоченность, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность  нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

 

Объективные причины только тогда превращаются в источники  реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяющие индивидуальные или групповые интересы.

 

Конфликты между личностью  и группой в основном обусловлено расхождением индивидуальных и групповых норм поведения.

 

Межгрупповые конфликты  порождаются, в основном, расхождением во взглядах и интересах отдельных групп, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.

 

Субъективные причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы. В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через её субъективное восприятие, нечеткую и неправильную интерпретацию, нехватку времени. Другая часть может намеренно утаивается собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации при устной форме её передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая  несовместимость, несбалансированная взаимодействие людей.

 

К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

 

Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризму, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценкой и т. п.) . Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочного» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии. 

 

Причинами конфликта могут  стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримым принципа управления, тщеславие и чванливость, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Многие конфликты возникают по вине руководителей, которые стремятся находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они превыше всего ставят личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.

 

Описанные типы объективных  и субъективных причин конфликтов наиболее часто встречаются, однако они не исчерпывают всех возможных вариантов.

 

 

 

ОСН МЕН 2-я ч ВОПР 35.

Типы конфликтов, их характеристика. Функциональные и дисфункциональные  последствия конфликтов.

 

В литературе существует огромное множество различных  классификаций организационных  конфликтов. Рассмотрим наиболее интересные из них.

С точки зрения причин организационного конфликта, выделяются:

Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем.

Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовместимые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме.

Чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

С точки зрения содержания конфликтной ситуации различают:

Адаптационный конфликт связан чаще всего с переходом на новое место работы. Он является результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований.

Конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Этот тип конфликта связан с личностными особенностями их участников.

Конфликты, связанные с  ошибками. Такой тип конфликтов отмечен в 15% случаев от общего количества конфликтов в организациях. Конфликты, определяемые такими ошибками, выполняют функции получения эмоционально окрашенной информации о системном окружении. Например, изменение отношения к людям происходит на основе установления в ходе конфликта закономерности: «со временем люди изменяются» Интересно также и то, что 6% конфликтов связано с ошибками других людей, а 9%- с собственными.

 Конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов связан с противопоставлением мнения одного человека групповому воздействию. Противостояние может касаться разных вопросов. Иллюстрацией этого положения служит конфликтная ситуация, до некоторой степени курьезная. Директор завода зашел в комнату мастеров одного из цехов и, беседуя с одним из них, съел два яблока, лежащих на столе. Вернувшийся из цехов мастер возмутился поведением директора, который съел его яблоки. Через некоторое время мастер был повышен в должности. Он впервые за шесть лет возразил и, по его словам, первый раз понял, «чтобы тебя замечали, надо быть настойчивым, твердым и иметь чувство собственного достоинства.

С точки зрения участников организационного конфликта различают:

Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт связан со столкновением между частями и всеми членами группы, влияющим на результаты работы группы или организации в целом.

Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации.

С точки зрения организационных  уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают:

Горизонтальный  конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. Вертикальные конфликты в свою очередь подразделяются на восходящие и нисходящие.

В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

 

Последствия конфликта обычно разделяют на функциональные и деструктивные (дисфункциональные).

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут  больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Деструктивные (дисфункциональные) последствия.

Если конфликтом не управляли или  управляли неэффективно, то могут  образоваться следующие деструктивные  последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

• неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
 
• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
• представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

 

 

 

 

 

ОМ 2-я ч Вопр 38. Управление конфликтом.

Даже в организации  с эффективным управлением конфликты  нельзя гарантированно устранить, но ими  можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить  общую выгоду для конфликтующих сторон.

 Существует несколько  эффективных способов (стратегий)  управления конфликтами:

 Ø Предотвращение;

 Ø Подавление;

 Ø Отсрочка;

 Ø Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта.

1. Устранить реальный предмет  конфликта. 

2. Привлечь в качестве  арбитра незаинтересованное лицо  с готовностью подчиниться его  решению.

3. Сделать так, чтобы  один из конфликтующих отказался  от предмета конфликта в пользу  другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

· Целенаправленно и последовательно  сократить количество конфлектующих.

· Разработать систему  правил, норм, предписаний, упорядочивающих  взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.

· Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного  конфликтующего к другому: 

а) Изменить силу одного или  обоих конфликтующих в представлении  противоположной стороны;

б) Уменьшить или увеличить  роль или место одного из конфликтующих  в воображении другого.

2. Изменить представление  конфликтующего о конфликтной  ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях  людей, связанных с ним и  т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) образ конфликта в воображении  конфликтующего и тем самым  сделать его менее конфликтным  (снизить или повысить ценность  объекта конфликта и тем самым  сделать его соответственно не  нужным или недостижимым).

        Стратегия разрешения.  Это комплекс радикальных мер, призванный постепенно снизить и в пределе свести к нулю напряжение в отношениях конфликтующих сторон и, в конечном счете, добиться консенсуса. Реализация такой стратегии возможна либо с помощью вышестоящего  и общего для конфликтующих сторон руководителя, либо с помощью «третейского» судьи. Стратегия предусматривает следующие действия:

        1. Развести  конфликтующие стороны и до  определенного времени не допускать  контакта между ними.

        2. Поочерёдно  заслушать и беспристрастно зарегистрировать  претензии конфликтующих сторон.

        3. Тщательно  проанализировать существо претензий  и отыскать «точки соприкосновения».

        4. Ознакомить  стороны с сущностью взаимных  претензий и с теми позициями,  где   претензий нет.

        5. Планомерно  снижать уровень претензий и  когда их количество уменьшится  вдвое усадить стороны за стол  переговоров и элиминировать  конфликт. При этом со стороны  высшего руководства могут потребоваться  определённые уступки в пользу  конфликтующих сторон.

 

        Рассмотренные  стратегии не могут гарантировать  успех всегда и везде. Многообразие  конфликтов обусловливает многообразие подходов в управлении конфликтами.

 

В каждой конкретной ситуации конфликта нам надо пересмотреть наши приоритеты . Что важнее для нас: быть правыми или разрешить проблему?

Сама по себе готовность разрешить  проблему вовсе не означает, что  Вы не правы. Это означает, что Вы отказались от попыток найти доказательства Вашей правоты или стремления заставить других согласиться с  Вами; от попыток доказать, что другая сторона не права. Кроме того, помня  о том, что и после конфликта  надо общаться, работая в одном  коллективе, легче пойти на компромисс.