Лекция по "Основам менеджмента"

 

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят  привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

 

ОСН МЕН 2-я ч  Вопр23.

Понятие и характеристика стилей руководства (авторитарный, демократический, либеральный), их сравнительный анализ.

 

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организации деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и проч.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Исследования  показали, что в условиях авторитарного  стиля руководства можно выполнить  в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настолько же ниже. Из этого  можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительней для руководства  более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитр, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Существует  вполне единодушное мнение теоретиков и практиков, в соответствии с  которым нет оснований отдавать предпочтение какому-нибудь одному стилю  на продолжительном (стратегическом, тактическом) временном интервале. Здесь речь может идти либо о попеременном использовании стилей, либо об их комбинации. Число таких комбинаций невелико, подсчитывается как число сочетаний из трёх по два и равно трём. Итак, всего три варианта.

Сравнительный анализ стилей приводится ниже.

 

 

 

Объект  сравнения	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ  принятия решений	Единоличный	На основе консультаций с подчинёнными	На основе указаний сверху или мнения группы
Способ  доведения решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчинённых	Допускается	Поощряется  и используется	Полностью передаётся подчинённым
Принципы  подбора кадров	Избавление  от сильных конкурентов	Ориентация  на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	Нет рекомендаций
Отношение к знаниям	Считает, что всё сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчинённых	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, идёт на контакты	Инициативы  не проявляет
Отношение к подчинённым	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

 

ОМ 2Я  Ч ВОПР 24 «Управленческая решетка» Блейка – Моутон

Это – разработанная американскими  специалистами в теории менеджмента   Р. Блейком и Дж.С. Мутон теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на деятельность  организации - предприятия, банка  и т.п.   Концепция «управленческой решетки» появилась в начале 80-х годов 

      Вертикальная  ось этой схемы ранжирует “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1  до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

 

1.9								9.9	9
									8
									7
									6
				5.5					5
									4
									3
									2
1.1								9.1	1
1	2	3	4	5	6	7	8	9

 

Решетка менеджмента

 

     Блейк  и Мутон описывают среднюю  и четыре крайних позиций решетки,  как :

      1. 1. ( страх перед бедностью). Со  стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

      1. 9. ( дом отдыха). Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

      9. 1. ( авторитет,  подчинение). Руководитель  очень заботится об эффективности  выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

      5. 5. ( организация). Руководитель достигает  приемлемого качества выполнения  заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

      9. 9. ( команда). Благодаря усиленному  вниманию к подчиненным и эффективности,  руководитель добивается того,  что подчиненные сознательно  приобщаются к целям организации.  Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Управленческая  решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем  и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.

Незначительное  внимание к решению производственных задач и людям приводит к так  называемому «убогому» стилю  управления (1.1).       Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для  увеличения отдачи руководители «затягивают  гайки», и когда отношения между  людьми начинают страдать, их «маятник»  возвращается в положение 1.9.

      В  середине решетки находится стиль  «золотая середина» или баланс  между «кнутом и пряником»  (5.5).

      Для  точки 9.9 характерна сильная взаимосвязь  между вниманием к людям и  решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.       Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства ( оптимальным стилем ( было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым,  повышая эффективность своей работы.  

     

                         

                                                   

 

      Управленческая  решетка Блейка и Моутон оказала  значительное влияние на диагностику  организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения  и на этой основе разрабатывать  и осуществлять программы организационного  развития. В дальнейшем этот подход  нашёл довольно широкое применение  – см. таблицу.

Концепция подхода  к эффективности руководства  по двум критериям отображается в  виде матрицы, которая  ранжирует два измерения: первое – ориентация на производство – по шкале от 1 до 9; второе – ориентация на персонал, заботу о людях – также по шкале от 1 до 9. Стиль управления определяется обоими этими критериями.

Первое  измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно это характерно для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить высокие производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.п.

Второе  измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличностных отношений.

Теперь кратко рассмотрим все координаты, представленные на «решетке».

1.1 – страх перед бедностью. Руководитель обращает минимальное внимание на результаты производства и человека.

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания. Модель с координатами 1.9 соответствует типу руководителя, который в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель удобен для подчиненных; он старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой. Это ведет к тому, что у сотрудников организации падает инициатива. Не имея стимулов к работе, они становятся малоинициативными, теряют интерес к творческой работе [1, c. 248].

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем пытаются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы [4, 22].

9.1 – авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных [5, c. 300]. Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат – всё, человек – лишь исполнитель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.