Лекции по "Управлению персоналом"

Средства коммуникаций, ориентированные  на всех сотрудников, с неизбежностью  не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса.

Устные коммуникации имеют два  основных преимущества: они "сшиты  специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит оттого, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками.

Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для выполнения данной задачи весьма полезно использовать брифинговые группы.

 

7.2. Брифинговые группы 

Брифинговые группы являются средством  распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией.

Этот подход целесообразен для  передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие  изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т.д.

Групповой брифинговый метод подразумевает  встречи менеджеров "лицом к лицу" со своей командой. Менеджеры передают своим подчиненным информацию, которую последние должны знать, и подчиненные имеют возможность отреагировать на эту информацию.

Использование брифинговых групп  может быть чрезвычайно полезным средством информирования сотрудников о событиях, происходящих в их организации

Консультации 

В то время как коммуникации в  основном ориентированы на обмен  информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом.

Совместные консультации часто  имеют место вследствие создания совместных консультационных комитетов (СКК). В таких комитетах обычно собираются представители руководства, сотрудников и/или профсоюзов, действующих в организации. Членство обычно определяется на так называемой "избирательной" основе, т.е. из представителей отделов, секций и т.д. Формализованные совместные консультации обычно выходят за пределы интересов какого-либо отдела и касаются вопросов, которые имеют отношение ко всем сотрудникам. Вопросы, касающиеся исключительно Вашего подразделения, конечно же, будут рассмотрены в порядке обычных коммуникационных и консультационных каналов. Важно провести это разграничение, чтобы гарантировать, что проблемы Вашего отдела, разрешение которых является Вашей прерогативой как менеджера, "не выплеснулись" на уровень общеорганизационных совместных консультаций.

Совместные консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами.

Важным требованием как к  формальным, так и неформальным консультациям  является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или  осуществления руководства ими. Очень часто решение принимается, и "консультация" имеет место лишь после этого, как своего рода деятельность по "сообщению и продаже решения". Для организации проведение консультаций подобным образом очень опасно, так как может отрицательно сказаться на производительности труда. Это не только касается отношения к консультациям в будущем, но, что еще важнее, и затрагивает установки сотрудников и производственные отношения в целом.

 

Кружки качества

Один из способов увеличения степени  участия персонала в решении  проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества".

Задачами кружков качества являются:

улучшение качества,

уменьшение затрат,

повышение производительности,

улучшение безопасности труда,

усиление степени вовлеченности  сотрудников в дела организации.

Кружки качества:

являются добровольными,

действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,

сами выбирают проблемы для работы,

получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода:

все сотрудники обладают чем-то, что  могут внести в работу организации,

качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности  каждого сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается в координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.

 А. Кружки качества основаны  на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах.

Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация  тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как  показано в материале для дополнительного  чтения, необходимо еще нечто  большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.

 

 

 

 

ТЕМА 8    Понятие и типы конфликтов.

8.1.Понятие  конфликта. Основные виды конфликтов

8.2.Объективные  и субъективные причины конфликтов.

8.3.Структура  и динамика конфликта.

 

8.1.Понятие конфликта.  Виды конфликтов

Конфликт – отсутствие соглашения между двумя и более сторонами, а также группами лиц. Конфликт может иметь положительную и негативную окраску. Но в любом случае, он рождается в ходе различного рода агрессии, споров и войн.

Наиболее широкое распространение  получили два подхода в понимании  конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко.

Другой подход заключается в  понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Круг участников конфликта ограничивается группой людей. Именно такое определение конфликта дает психологический словарь.

Мы возьмем за основу следующее  определение конфликта:

под конфликтом понимается - наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Необходимыми и достаточными условиями  возникновения конфликта являются наличие у субъектов социального  взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений. А также  состояние противоборства между  ними.

Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций, или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их,  то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.

Конфликт может быть:

1.функциональным и вести к  повышению эффективности работы  организации

2.дисфункциональными, которые могут  привести к снижению личной  удовлетворенности, снижению сотрудничества  и разрушением эффективной системы управления организацией.

   Основные виды конфликтов

Существует три типа конфликтов: внутриличностные, социальные и зооконфликты.

Внутриличностные. Они имеют различные  формы.

- ролевой конфликт (когда к типу  предъявляются противоречивые требования  по поводу рядовой работы; когда требования организации не соответствуют требованиям личности работника, а также при неудовлетворении работой; малой уверенности в себе; в связи со стрессом, далеко не всегда, связанным с трудом).

Межличностные – самый распространенный тип конфликтов.

это борьба за рабочую силу, капитал, борьба между руководителями за оборудование, за оснащение рабочего места.

        Классификация конфликтов необходима для того, чтобы понять существенные причины конфликтов. Каждый вид конфликта имеет свои особенные причины и поэтому требует определенной тактики его разрешения или предупреждения.

В конфликте всегда принимают участие  несколько сторон (не важно, отделы ли это психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Поэтому базисная классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон.

Важной характеристикой конфликта  является его интенсивность, т.е. острота  противоречий и способов их урегулирования. Максимально интенсивный конфликт завершается уничтожением одной или нескольких сторон.

Иногда на ход конфликта оказывает  влияние его продолжительность. Конфликт в общественном транспорте может длиться десятки секунд, а Столетняя война между Англией  и Францией длилась 116 лет. А потом  еще 105 лет этот территориальный конфликт завершался невоенными способами. И все же оба эти конфликта прошли одинаковые стадии развития.

 

8.2 Причины возникновения  конфликтов

Совершенно очевиден тот факт, что  без выяснения причин конфликтов мы с вами будем не в состоянии  предпринять что-нибудь более или менее эффективное для их успешного разрешения и уж тем более для предупреждения.

 

Существует четыре группы причин конфликтов:

объективные организационно- управленческие социально-психологические личностные

объективные   субъективные

 

Объективные причины, как правило, приводят к созданию предконфликтной обстановки. Иногда они могут быть реальными, а иногда мнимыми и в этом случае будут только поводом, искусственно придуманным человеком.

Субъективные причины начинают действовать тогда. Когда предконфликтная обстановка перерастает  в конфликт. Практически в любой предконфликтной ситуации у человека остается выбор конфликтного или одного из неконфликтных путей ее разрешения. Только исходя из индивидуальных психологических особенностей человек выбирает то или иное поведение. В споре, как и в ссоре, не бывает одного виноватого. Ссорятся всегда две стороны. Не надо снимать с себя чувство ответственности и выяснять, кто первый начал. Вы поддержали, следовательно, сами выбрали конфликт. Если вам будет нужно не спорить, например, с начальством, вы найдете множество способов, как избежать конфликта. Но если ваш «противник» равен вам или слабее, тут вы вряд ли уступите.

Разумеется, в одном конфликте  объективные причины и субъективные четко разграничены. Грань провести довольно сложно. Одна и та же объективная предпосылка для одних людей конфликтогенна, для других - нет, поэтому и сами объективные причины во многом субъективны. С другой стороны, и субъективные причины во многом объективны, потому что агрессивность человека, во многом формируется агрессивностью среды, в которой он формировался как личность.

И, тем не менее, условно выделяются объективные и субъективные причины  конфликта.

К числу наиболее частных  объективных причин можно отнести следующие:

n   естественное столкновение материальных и духовных интересов людей в процессе жизнедеятельности.

n   слабая разработанность правовых норм, регулирующих неконфликтное решение проблем. Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты  достоинства прибегать к конфликтному поведению.   В  нашем обществе пока не разработаны эффективные стандартные, всем известные конфликтные способы защиты интересов подчиненных  от  произвола начальников. Подчиненный, конечно, имеет право обжаловать неправильные, по его мнению, действия начальника. Однако процедура такого  обжалования мало эффективна. Поэтому   подчиненные реально пользуются ею лишь в крайних случаях. В большинстве предконфликтных ситуаций  такого   рода они предпочитают либо уступить, либо пойти на конфликт.