Лекции по "Управлению персоналом"

Люди в соответствии с теорией  справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Один из первых исследователей мотивации Ч. Бернард, рассматривая множественность возможных видов  удовлетворения человека в организации, выделил конкретные побуждения: материальные, личные нематериальные для отличия престижа и власти, духовные. Но он не создал теории мотивации.

Формирование мотивации  происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения работы повышения квалификации и тд

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации  достигли Л.С.Выгодский и его ученики А.Н.Леонтьев и Б.Ф.Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно, поэтому они не получили дальнейшего развития.

 

ПРИЧИНЫ ПАССИВНОСТИ  ЧЕЛОВЕКА или отсутствие мотивации

Каждый человек обладает своим  индивидуальным мотивационным ядром. Оно может меняться, в зависимости  от окружающего социума (личность, семья, друзья).

Процесс потери интереса к труду  состоит из 6 основных стадий:

1. Растерянность – сигнал стрессового состояния. Данное состояние возникает при следующих обстоятельствах: человек приходит на новое место работы; человек засиделся и заскучал за одной и той же работой. Чаще всего человек не понимает, что ему надо сделать в подобной ситуации. А, находясь в нерешительности и неуверенности в своего положения, человек находится в стрессе, что, естественно, снижает его производительность.  Пытаясь поднять производительность своего труда, он имеет возможность выйти из стресса. Иначе, человек  переходит на вторую стадию.
2. Раздражение – проявление бессилия. У мужчин часто может выражаться в агрессии (даже по отношению к своим домашним) и в демонстрационных чертах (перед начальником, или иным субъектом стресса). Девизом этого этапа является фраза – «Меня никто не понимает». В этот период человек стремится показать, что он деятельнее, чем начальник, что он умнее его. Но, ведь сильнее тот, за кем власть. А она обычно за начальником… Следовательно, надо уметь носить маски бесстрастия.
3. Подсознательная надежда – люди считают, что занимают четко определенные позиции и ждут, когда же начальник промахнется. В это время люди стремятся избегать своего противника, удерживая при этом свой авторитет.
4. Разочарование – производительность труда снижается до минимально допустимого. Но надежда все равно остается. Работник задается вопросом: «А в чем я виноват, чем я хуже?» Поведение человека в этот период подобно поведению маленького ребенка. Сознательное плохое поведение, постоянные маленькие пакости. Дабы на него (человека) обратили внимание.
5. Потеря готовности к сотрудничеству – «нас не любят!!!!!» А привычка хорошего отношения к себе все равно осталась. В этом случае, человек уходит в кокон. Как результат этого снижается общая производительность. Так как человек не хочет работать, более того, он пренебрегает работой. На этой стадии возможно отчуждение от всех людей. Это самое страшное наказание, какое только можно придумать (в семейной жизни делайте что угодно: бейте посуду, орите, бросайтесь из окна, - НО не молчите). Ибо этот показатель чувствуется другими более сильно, чем все остальное.
6. Заключительная стадия – у человека есть два выхода: остаться на работе, уйти с неё. Вероятнее всего, что, оставшись, вы дождетесь ещё более сильного конфликта. Так как накопленное всегда выливается.

 

3.3. Стимулирующие мотивации

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит  в целенаправленном воздействии  на поведение персонала посредством  влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование- это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Стимулирование предполагает наличие  у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности  работника и использовать их в качестве награждения за успешную реализацию трудовых функций.

Различают моральное, организационное  и ряд других видов стимулирования.

Формы стимулирования: заработная плата (номинальная) оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам и т.д.

Бонусы: разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это- годовой, полугодовой, новогодний бонусы. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

Участие в прибылях, участие в  акционерном капитале, планы дополнительных выплат, стимулирование свободным временем (предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, и т.д.)

Оплата транспортных расходов; организация  питания; продажа товаров выпускаемых  организацией; стипендиальные программы; программы обучения персонала; программы медицинского обслуживания; программы жилищного строительства; страхование жизни; отчисления в пенсионный фонд и т.д.

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы  у работника появилось желание  к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений.

 

Тема 4. Планирование человеческих ресурсов

4.1 Сущность, цели  и задачи кадрового планирования.

4.2 Прогнозирование  потребности в персонале.

 

4.1. Сущность, цели и  задачи кадрового планирования 

 

Сущность кадрового планирования -заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиям производства. Рабочие места с точки зрения  производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечает требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Людей в первую очередь привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Планирование в первую очередь  должно дать руководителю оценку на следующий  вопрос:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы.

2. Каким образом необходимо привлечь  нужный персонал и сократить  излишний без ущерба для деятельн6ости  организации и самих работников.

3. Каким образом лучше использовать  подчиненный персонал в соответствии  с его способностями.

4. Каким образом обеспечивается  развитие потенциала сотрудников  для выполнения новых работ  и поддержания уровня их знаний  в соответствии с требованиями  производства.

5. Планирование кадровых мероприятий.

 Цели кадрового планирования:

1. Разработка основ будущей кадровой политики организации.

2. Обеспечение развития кадров  для выполнения новых работ  и их адаптация к изменяющимся  условиям.

3. Создание возможности должностного  и профильного продвижения работника. 

Задачи: 1. Обеспечение организации персоналом соответствующей квалификации. 2. Разработка кадровых планирующих мероприятий. 3. Определение затрат на реализацию данных мероприятий. 4. Обеспечение достижения максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.

Различают три уровня кадрового планирования

Стратегическое  (долгосрочное планирование от трех до десяти лет), ориентировано на определенные проблемы, больше зависит от внешних факторов (экономич., социального, технологического развития).

Тактическое планирование -  среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно ориентируется на цели поставленные стратегическим кадровым планированием. Реализуются средним руководящим звеном, например руководителем отдела кадров. Это своего рода мостик между стратегическим и оперативным планированием.

Оперативное планирование - характеризуется как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Содержит точно обозначенные цели и конкретные  мероприятия, направленные на достижение этих целей

 

 

4.2. Прогнозирование потребности  в персонале

 

Определение потребности  в кадрах рассматривается как  элемент кадрового планирования. Объектом планирования может быть как персонал, так и внешние источники комплектования.

 

Содержание  кадрового планирования:

• удовлетворение потребности в персонале;
• высвобождение лишнего персонала;
• использование персонала;
• расходование средств на персонал и др.

 

Определение численности и структуры персонала.

Обоснование потребности  в кадрах может основываться на различных  подходах:

 

Целевой подход:

• разрабатывается дерево целей: цель – задачи;
• в соответствии с задачами формируются функции и работы;
• определяется вес и трудоемкость каждой функции;
• требуемые трудозатраты сопоставляются с нормативными или полученными с помощью экспертов оценками трудового и производственного потенциала;
• используются нормы управляемости;
• принимается коэффициент замен.

 

Функциональный  подход.

Отличается тем, что набор функций принимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами. Используются методы экстраполяции, экспертных оценок и компьютерные имитационные модели.

Потребность в персонале  формируется под воздействием двух групп факторов:

• внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями, показателями динамики рабочей силы;
• внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурными изменениями в экономике, уровнем инфляции, уровнем безработицы, состоянием рынка сбыта и т. п.).

Общая потребность в  персонале определяется соотношением планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Расчеты следует

производить по категориям персонала. На основе общей устанавливается  дополнительная потребность – разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.

 

Количественная  оценка:

• численность персонала;
• количество рабочего времени, возможного к отработке при нормированном уровне интенсивности труда.

 

Качественная  оценка:

• физического и психологического потенциала работников;
• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;
• качеств членов организации как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сопричастность, интерес и т. п.).

Для оценки здоровья используются косвенные относительные показатели частоты и тяжести заболеваний, уровень квалификации определяется средним разрядом, уровень образования  – средним числом лет обучения, профессиональная подготовка определяется долей лиц имеющих соответствующую подготовку.

Потребность в специалистах и служащих определяется по числу  вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия. Более эффективен подход повышения профессионально  квалификационного уровня и эффективности использования специалистов.

Поиск требуемых работников осуществляется внутри и вне организации.

 

Тема 5.  Технологии найма, отбора и приема персонала.

5.1. Понятие  найма.

5.2. Интервьюирование  при приеме на работу.

5.3. Форма занятости и работа по контракту.

 

5.1. Понятие найма

 

Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.

Источники набора:

внутренний

внешний

А. Внутренние источники  кандидатов. Занятие вакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. "Внутренние" кандидаты могут быть более реданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как Вы, вероятнее, имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. "Внутренний" кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, сем "внешний".

Все же содействие развитию изнутри  может вызвать и негативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты  и не получившие их, могут быть недовольны. Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т.е. просто перемещаются на разряд вне зависимости от статус-кво.