Конфликтные ситуации между персоналом в организации

    2) отсутствие значительного различия  в возможностях (силе) субъектов  конфликта;

    3) соответствие стадии развития  конфликта возможностям переговоров;

    4) участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать  решения в сложившейся ситуации.

    Каждый  конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

    Считается, что переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют  власть в сложившейся ситуации и  могут повлиять на исход события.

    Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

    1) первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

    2) вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

    Могут существовать еще третьи силы, также  заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

    Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

    1) подготовка к началу переговоров  (до открытия переговоров);

    2) предварительный выбор позиции  (первоначальные заявления участников  об их позиции в данных переговорах);

    3) поиск взаимоприемлемого решения  (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

    4) завершение (выход из возникшего  кризиса или переговорного тупика).

    Подготовка  к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать  расстановку сил, выявить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

    Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

1) в  чем состоит основная цель  проведения переговоров;

    2) какие есть в распоряжении  альтернативы? Реально переговоры  проводятся ради достижения результатов,  которые были бы наиболее желательными  и допустимыми;

    3) если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах  обеих сторон?

    4) в чем состоит взаимозависимость  оппонентов и как это выражается  внешне?

    Также прорабатываются процедурные вопросы:

    1) где лучше проводить переговоры?

    2) какая атмосфера ожидается на переговорах?

    3) важны ли в будущем хорошие  отношения с оппонентом?

    Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

    Первоначальный  выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

    Обычно  переговоры начинаются с заявления  обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции. Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказать и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

    Третий  этап состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

    На  этом этапе стороны проявляют  возможности друг друга, насколько  реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативу всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

    Завершение  переговоров или  выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивает напряженность, требуется принятие, какого – либо решения. Несколько последних уступков, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

    Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

    Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные с:

    1) усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

    2) изменением порядка расходования  или перераспределения ресурсов; 

3)изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;

    4) изменением структуры организации  с последующим перераспределением  функций (в том числе объединением  или разделением подразделений на части);

    5) введением специального интеграционного  звена: общий руководитель, куратор   и т.п.

    Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим  поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

    Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры  для линии поведения, которая  противодействует возникновению конфликтов: основные правила:

    1) признать друг друга;

    2) слушать не перебивая;

    3) демонстрировать понимание роли  другого;

    4) выявить, как другой воспринимает  конфликт, как он себя при этом  чувствует;

    5) четко формулировать предмет  обсуждения;

    6) устанавливать общие точки зрения;

    7) выяснить, что вас разъединяет;

    После этого снова описать содержание конфликта.

    8) искать общее решение;

    9) принять общее «коммюнике».

    «Признавать друг друга» - это означает видеть в  другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном «Я». Он не меньше и не больше, чем я. Понимать друг друга – значит использовать одинаковый масштаб. Дать партнеру почувствовать, что его внимательно слушают. Интересоваться его представлениями и не скрывать этого. Сказать ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратить внимание на его чувства; «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Тогда можно увидеть, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

    «Понимать роль другого». Сказать: «На Вашем  месте я…», и пригласить его оказаться  в своей роли. Выразить его представления  и мысли своими словами: «Если  я правильно понял, Вы недовольны тем, что…». Можно увидеть, как оттает партнер. Взять листок бумаги и сформулировать вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксировать, что объединяет, а что разделяет. Задача – преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь попросить партнера дать свои предложения. Каждое предложение – и его, и свое – надо записать. Вместе выбрать лучшие предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно стать решением. Это реальный путь, он нелегок. Для этого нужен опыт.

    Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

    1) Признать существование конфликта, то есть признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому – то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

    2) Определить возможность переговоров.  После признания наличия конфликта  и невозможности его решения  «с ходу» целесообразно договориться  о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

    3) Согласовать процедуру переговоров.  Определить, где, когда и как  начнутся переговоры, то есть  оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

    4) Выявить круг вопросов, составляющих  предмет конфликта. Основная проблема  состоит в том, чтобы определить  в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта,  а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

    5) Разработать варианты решений.  Стороны при совместной работе  предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

    6) Принять согласованное решение.  После рассмотрения ряда возможных  вариантов, при взаимном обсуждении  и при условии, что стороны  приходят к соглашению, целесообразно  это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

    7) Реализовать принятое решение  на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение.

    Следует учитывать, что для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из–за сложной экономической ситуации трудно получать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

    1) признавать ценность работников для организации, предоставлять ему творческую свободу;

    2) применять программы обогащения  труда и ротации кадров;