Конфликтные ситуации между персоналом в организации

    3. Дефицит коммуникации.

    Зенгаас утверждает, что конфликты, в конечном счете, являются последствиями непонимания, которые могут быть устранены при помощи соответствующей коммуникации.

    Крюгер  вводит в качестве возможной причины  конфликта также «несовершенство  информации». Основная ошибка часто  заключается в восприятии противника и в анализе его мотивов, которые непонятны. Вместо открытой коммуникации, целью которой является знание о поводах и целях другого участника конфликта, используются предположения. Также важной становится давность информации, которая в техническом плане посредством Интернета и т.д. может обеспечить быстрое и полное информирование широких групп сотрудников. В то же время как во многих сферах сообщается о несоответствии между количественным потоком информации и потребностью в качественной информации.

    Переживания руководителей среднего звена  - недостаточная информированность и не включенность в процессы принятия решений – следует считать очень серьезными, так как это может привести к прекращению коммуникации, к неуверенности и торможению у сотрудников. Иногда также и требования к начальнику кажутся большими, чем его возможности влияния.

    Однако  остается вопрос, насколько непонимание  вследствие неточной или недостаточной  информации является причиной или же последствием конфликтов. Так как  именно при столкновениях развивается взаимное недоверие и как следствие изменение структуры и модели организации, а также соответственно искажение восприятия. К тому же дефицитом коммуникации, явно, нельзя объяснить все формы конфликтов, так как у некоторых действительно имеются противоречия интересов. 

    4. Давление обстоятельств.

    Часто в качестве причины конфликтов приводится конкуренция в условиях ограничения  благ. При этом на первом плане могут  стоять как определенные должности, продвижение, премии, поощрения и  т.д., так и аспекты, которые имеют скорее символическое значение – такие как предпочитаемое место парковки, величина рабочего кабинета, его оформление и т.д. Так как эти блага имеются в наличии только в ограниченном количестве, то конфликт распределения уже запрограммирован.

    Здесь можно представить самые разные формы конфликтов, которые основываются на давлении обстоятельств:

    1) противоречия между отделом по обеспечению и контролю качества, который должен учитывать законодательные положения, и производством, которое должно изготовлять продукты быстро и дешево;

    2) сотрудник, который имеет обоснованный интерес в повышении своей квалификации, в то же время как начальник не видит возможности временно освободить его от работы или профинансировать в рамках бюджета мероприятия по повышению квалификации. 

5.Организация, системы, структуры.

    К тому же системы, процессы и структуры  на предприятии уже оформлены  конфликтным образом. Можно привести в качестве примера системы поощрения, которые очень сильно ориентированы  на отдельные должности или даже выделяют отдельных сотрудников в более высокий ранг. В «институализированной игре с нулевым результатом» отдельный человек может быть лучше, если он хочет превзойти коллегу. Также и ассессмент-центр с отбором персонала только у внутренних кандидатов легко приведет к тому, что в результате выделяется один победитель и несколько проигравших. Здесь определенное выбранное поведение может еще больше обострить ситуацию распределения.

    Организационные процессы, которые ограничивают свободу  действия для отдельных членов организации, не являются проблемой для ее руководителей в рамках готовности к совместному участию. Даже при смене руководства эта проблема остается, так как она заключается в организации и ее структурах.

    С точки зрения анализа имеет смысл разложения причин на отдельные содержательные кластеры. Но в действительности мы часто устанавливаем мультифакторную обусловленность конфликтов, основываясь на том, что различные причины взаимно подкрепляются. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Предупреждение и последствия конфликтов.

    §2.1. Предупреждение конфликта.

    Предупреждение  конфликта предполагает действия, устраняющие  причины и источники конфликта  и снимающие конфликтную напряженность. Для этого желательно использовать:

    1) регулярное деловое общение с сотрудниками, способными спровоцировать конфликт;

    2) ориентирование потенциальных участников конфликта на взаимные уступки, которые на ранней стадии не воспринимаются как задевающие чье-либо достоинство;

    3) принятие управленческого решения, способного устранить истоки конфликта.

    Профилактика  конфликта предполагает недопущение  появления его причин, чему служат такие меры, как правильный отбор  и расстановка кадров, постоянное совершенствование оплаты труда, внимание к условиям труда и жизни работника, соответствие прав и обязанностей сотрудников и особенно руководителей, строгий контроль соблюдения прав и выполнения обязанностей; создание формального и неформального авторитета руководителя, формирование благоприятных межличностных отношений, развитие коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплочение коллектива, серьезное внимание к слухам, сплетням, мелким ссорам, которые создают почву для конфликтов и свидетельствуют о незагруженности работников. В организации предупреждение конфликта осуществляют три главных субъекта: вышестоящее руководство, руководитель подразделения и трудовой коллектив.

    Можно выделить три главные стратегии обращения с конфликтом:

    1) Нормативную, или морально-правовую, которая ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил;

    2) Реалистическую, исходящую из неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями. Здесь нужна ориентация на временное урегулирование конфликта, поскольку конфликты неизбежны, ибо в любой организации есть управляющие и управляемые. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра, в которой ни одна из сторон не выигрывает. Такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации при минимальной оплате труда;

    3) Идеалистическая, или интегральная, стратегия ориентирует оппонентов на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценят прежние цели, толкнувшие на конфликт. В такой игре выиграют все, а в начале конфликта все участники проигрывают. Реализация интегративной стратегии переводит стороны в бесконфликтную плоскость, либо устраняя источники конфликта, либо обесценивая их значимость. Создается новая шкала ценностей, однако здесь все зависит от иерархии потребностей участников конфликта. 
 
 

     

         
 
 

   
 
 
 
 
 
 

     §2.2.Последствия конфликта.

    Модель  конфликта как процесса (Приложение№3). Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной  ситуации  в  процессе  управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

    Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

    Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

    Функциональные  последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может, решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

    Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

    Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

    1) Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

    2) Меньшая степень сотрудничества в будущем;

    3) Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

    4) Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

    5) Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

    6) Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

    7) Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

    Конфликты часто описывают как стрессовые ситуации, которые переживаются как содержательно и эмоционально наполненные ситуации спора или ситуации принятия решений.

    Дойч  сравнивает отношения и поведения в ситуациях конкуренции и сотрудничества. Он подчеркивает, что в конфликте между людьми возникают последствия, зависящие от:

1. коммуникации;
2. восприятия;
3. отношения (установок);
4. отношения к задаче (Приложение№4).

    В общем, можно сказать, что взаимное доверие и готовность поддержать друг друга уменьшаются, в то время как различия устанавливаются четче. Так как коммуникация не откровенна, и обмен мнениями уменьшается, то закрепляются негативные стереотипы, поскольку они больше не подвергаются корректировке. Из–за этого всегда страдает отношение к задаче и эффективность ее выполнения.

    Согласно  анализу Джен, сильные конфликты  во взаимоотношениях и конфликты, возникающие  в результате деятельности одной  рабочей группы, ведут к снижению производительности и удовлетворенности работой. Группам с низкой производительностью характерен больший процент конфликтов – причем невозможно установить однозначно, являются ли они причиной или следствием низкой производительности.

    Конфликты можно понимать как «стрессовые  жизненные события». Кригер и Шульц исследовали напряжение в только что пережитых ситуациях конкуренции. Физическое напряжение определялось через частоту пульса, психическое напряжение измерялось посредством высказываний о себе, переживаемой неуверенности, беспокойстве, нагрузках, удовлетворенности и напряженности. В связи с этим обнаружились разные показатели, которые зависят от уровня собственной производительности, уровня производительности конкурента, прилагаемых усилий и исхода конкуренции:

    1) испытываемое напряжение значительно повышается, когда разница в производительности невысока;

     2) участники с низкой производительностью  – независимо от показателей  противника – имели более высокие  показатели напряжения;

    3) чем больше усилия и чем  лучше продуктивность, тем острее проявляются негативные реакции, если, несмотря на эти усилия, последовало поражение.