Конфликтные ситуации между персоналом в организации

    В среднем руководители тратят 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать виды конфликтов, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить и каковы их последствия.

    §3.2.Линия  поведения руководителя (менеджера) в конфликте.

    Конфликт  – менеджер –  человек, управляющий и разрешающий конфликты внутри организации.

    У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями деятельности. Каждый стремится  достичь чего – то своего или сделать что – то по – своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности, сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который является одним из самых главных врагов менеджера, так как он дезорганизует людей.

    Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение конфликта, сглаживание его последствий, разрешение споров, умение подвести людей вместо вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт, или отложить, что не дает полного решения проблем в трудовом коллективе.

    Представители ранних школ управления, в том числе  сторонники школы «человеческих  отношений», были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их  мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

    Современная точка зрения гласит: даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.

    Конфликт  – столкновение противоположных целей, интересов, позиций, мнений, или взглядов оппонентов, или субъектов взаимодействия.

    Наблюдения  показывают, что 80% конфликтов возникает  помимо желания их участников. Происходит это из–за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

    Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены – Слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть приводящие к конфликту непосредственно.

    Коварную  суть конфликтогенов можно объяснить  тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так убедительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями (то есть, не особенно задумываясь, «запускаем на орбиту» своих взаимоотношений с окружающими нас людьми различные конфликтогены).

      Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными).

    Конструктивный  конфликт способствует мобилизации  сил, дополнительных ресурсов, укреплению существующих структур, либо открывающих  дорогу новому, созидательному, обеспечивает преодоление препятствий на пути прогресса, а также благоприятствует сплочению коллектива, росту доверия в группе, повышению уровня компетентности конфликтующих сторон.

    Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными).

    Деструктивный конфликт состоит в разрушении сложившихся  структур, систем отношений, моральных  и материальных ценностей, в непродуктивном расхождении ресурсов, отвлечении внимания от основных проблем на второстепенные, случайные вопросы, а также в ухудшении психологического климата.

    Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и  негативные (Приложение№5).

    Управление  конфликтами заключается в трансформировании  потенциально деструктивного, разрушительного конфликта в конструктивный процесс изменений и развития, необязательно сопровождаемый техническим решением или улаживанием спорных вопросов.

    Анализ  и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление  по существенным признакам, типам, видам. Такая классификация нужна как своего рода модель изучения предмета в ее целостности, методический инструмент различения своего спектра конфликтных проявлений.

    Менеджеру необходимо отчетливо представлять как основные элементы конфликтов, так и многообразие способов их проявления, развертывания и регулирования. Надо знать источники и непосредственные причины происхождения конфликтных ситуаций, интересы и мотивы противостоящих сторон, движущие силы противоборства, функции конфликтов, их роль в жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы (коллектива) и общества в целом.

    Руководителя  нельзя больше воспринимать только как  «комбинатора», который вызывает движения и изменения, обладает автономией действий и указывает на некомпетентность сотрудников. Скорее он человек, подающий импульсы и приводящий процессы в движение. Он должен организовать процесс так, чтобы проблема решалась, а не указывать, как ее нужно решать во всех подробностях. Если руководитель соответствует этой задаче координации и управления процессом, то тогда решения не будут навязываться, а разница во власти и компетентности между начальником и сотрудниками будет наименьшей.

    «Искусство  управления» заключается в заблаговременном распознании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который, позволит учитывать мнения всех участников и препятствовать эскалации. В идеале руководитель является ведущим, который помогает участникам конфликта видеть проблему в новом и более обширном ракурсе, для того чтобы затем понять ее и управлять ею.

    Однако  не следует упускать из виду также, что сам начальник своим поведением может стать дополнительным источником конфликта и тем самым увеличивать  стресс. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§3.3.Общие  рекомендации по решению  конфликтной ситуации.

    Известно  пять решений  конфликтной ситуации (Приложение №6):

1. уклонение;
2. сглаживание;
3. принуждение;
4. компромисс;
5. решение проблемы.

    Уклонение.

    Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

    Сглаживание.

    Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете произойдет взрыв».

    Принуждение.

    В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Согласно Блейку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

    Компромисс.

    Этот  стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Как отмечают Блейк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

    Решение проблемы.

    Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают, что «…расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

    Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективных организациях руководители открыто, обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались, предотвратить ли уменьшить разрастание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

    Переговоры  представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

    Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

    1) существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;