Конфликтные ситуации между персоналом в организации

    Возникает вопрос: Какие последствия можно  ожидать после неудачно урегулированного конфликта? Вначале победитель будет доволен, ведь он все–таки добился успеха. Эти проявления могут достигать непоколебимой уверенности в собственной правоте и снижения трудовой мотивации. Отношение к проигравшему характеризуется предубеждением. Тот в свою очередь чувствует себя поверженным, иногда даже униженным. Возможны различные формы реакции:

1. вытеснение фактов, рационализация поражения;

     2) проекция на третьего (например, объяснение, что руководитель (более высокого ранга), который принял решение, придерживается стороны другого на основании своих личных взаимоотношений);

    3) критический самоанализ, и как  следствие этого, запуск процессов  учения;

    4) построение оговорок и «невротической  бухгалтерии».

    Когда речь идет о конфликтах между группами, в победившей группе наступает:

1. расслабленная атмосфера;

    2) поддержание сплоченности на том же, а иногда даже и на более высоком уровне;

    3) пониженная трудовая мотивация;

    4) подкрепление предубеждения по  отношению к другой группе;

    5) высокое самоудовлетворение и  самоутверждение.

    В проигравшей группе, наоборот, мы констатируем следующее:

    1) напряженную атмосферу;

    2) часто поиск «виноватого»;

    3) прорываются скрытые конфликты,  которые во время самого столкновения  подавлялись; это может привести  к распаду группы;

    4) вытеснение фактов или проекция  на других;

    5) в хороших случаях, анализ своих  ошибок.

    Эти влияния или последствия конфликтов нежелательны в любых случаях. Возникает  опасность того, что пострадают удовлетворенность  работой, сотрудничество и эффективность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3.Управление конфликтами.

    §3.1.Методы разрешения конфликта.

    Управление  конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

    Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено, их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

    1) внутриличностные, то есть методы  воздействия на отдельную личность;

    2) структурные, то есть методы  по устранению организационных  конфликтов;

    3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

    4) переговоры;

    5) ответные агрессивные действия (эту  группу методов применяют в  крайних случаях, когда исчерпаны  возможности всех предыдущих  групп).

    Внутриличностные  методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», то есть способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

    Этот  способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в  своего врага. «Я - высказывание» может  быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что – то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

    Структурные методы, то есть методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из – за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и так далее. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

    Разъяснение к работе является одним из эффективных  методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят  его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

    Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия, по какому – либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

    В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как, управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания.

    Исследования  показали, что организации, которые  поддерживали нужный для них уровень  интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

    Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направить усилия всех участников на достижение общей цели.

    Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

    Также конфликты можно разрешить с  помощью формул конфликтов.

    Опыт  разрешения конфликтов показывает, что  большую помощь в этом оказывается  владение формулами конфликта.

    Формула первая:

    Рассмотрим  суть входящих в формулу составляющих.

    Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

    Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

    Конфликт  – это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

    Из  формулы наглядно видно, что конфликтная  ситуация и инцидент не зависимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

    Разрешить конфликт – значит:

    1) устранить конфликтную ситуацию;

    2) исчерпать инцидент.

    Практика  показывает, что в жизни много  случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным  причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.

    Вторая  формула конфликта:

    Сумма двух или более конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этом конфликтные  ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой. Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой). Разрешить конфликт по этой формуле – значит, устранить каждую из конфликтных ситуаций.

    Во  многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки.

    Именно  по этой причине ключевую роль в  разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию.

    Важно помнить, что «конфликтная ситуация – это диагноз болезни, имя которой «конфликт». Только правильный диагноз дает надежду на исцеление.

    Алгоритм  разрешения конфликта:

    1) призвать существование конфликта,  то есть признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого. Однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

    2) определить возможность переговоров.  После признания наличия конфликта  и невозможности его решить  «с ходу» целесообразно договориться  о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров:  с посредником или без него  и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

    3) согласовать процедуру переговоров.  Определить, где, когда и как  начнутся переговоры, то есть  оговорить сроки, место, процедуру  ведения переговоров, а также  время начала совместной деятельности.

    4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

    5) разработать варианты решений.  Стороны при совместной работе  предлагают несколько вариантов  решений с расчетом затрат  по каждому из них, с учетом  возможных последствий.

    6) принять согласованное решение.  После рассмотрения ряда возможных  вариантов, при взаимном обсуждении  и при условии, что стороны  приходят к соглашению, целесообразно  это общее решение представить  в письменном виде: коммюнике,  резолюции, договоре о сотрудничестве и так далее. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

    7) реализовать принятое решение  на практике. Если процесс совместных  действий заканчивается только  принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.