Конфликтные ситуации между персоналом в организации

    В системе «равный-равный» наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям:

    1) Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других;

    2) Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки;

    3) Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать «дубликаты» - свои собственные службы, к примеру, могут иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала;

    4) Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие – менее. Например, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые «для всех» зарабатывают деньги.

    Как можно изменить систему «равный - равный», чтобы уменьшить потенциальные  конфликты?

    1) Изменение отношений:

• Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркационную линию»;
• Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов;
• Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена;
• Объединить отделы во главе с одним управляющим.

    2) Улучшение координации задач:

• Разделить задачи между отделами;
• Улучшить процедуры координации между ними;
• Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность.

    3) Структурирование общения и переговоров:

• Добиться формулирования своих условий для сотрудничества;
• Обучить технике ведения конструктивных переговоров;
• Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса.

    4) Улучшение межличностных отношений:

• Провести обучение и тренинг;
• Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами.

 

    Вертикальные  конфликты ( «высший против низшего» ).

    Как правило, вертикальный конфликт ( «высший против низшего» ) возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивать от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою независимость.

    Как можно изменить систему «высший - низший», чтобы уменьшить потенциальные  конфликты?

1) Руководитель должен использовать разные стили лидерства;

    2) Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала;

    3) Личная власть может быть подменена корпоративной культурой.  

    Вертикальные  конфликты ( «высший  против среднего и  низшего» ).

    «Средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает  в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней – основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.

    Как можно изменить систему «высший  – средний - низший», чтобы уменьшить  потенциальные конфликты?

    Следует установить более открытую коммуникацию между всеми:

    1) более четко определить задачи и распределить полномочия;

    2) обсуждать расхождение во мнениях;

    3) соблюдать дистанцию в системе «средний - низший».

    Нетрудно  заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.  

    §1.3. Причины конфликта.

    Среди множества научных работ по теме конфликтов выделяются специфические  группы причин. К ним относятся:

    1) существенные различия участников относительно целей, отношений, ценностей или норм;

    2) личностные особенности;

    3) недостаток коммуникации и различная информированность;

4) давление обстоятельств;

5) структура организации.

    В основе конфликтов не всегда может  быть только одна из этих причин – в «чистом виде» они проявляются редко (Приложение №1). Более того, в конфликте следует искать несколько причин, подтверждающих друг друга. Анализ ситуации в этом случае помогает лучшему пониманию конфликтов и выбору соответствующих стратегий их решения.

    Следует выделить потенциал конфликта и готовность к нему как величины, влияющие на возникновение конфликтов. Потенциал конфликта связан с условиями, в которых скрыты противоречия (например, противоречия в интересах), такие как определенные структуры организации или различия в типах личности. Готовность к конфликту касается отдельного человека, во-первых, его способности решать конфликты и двусмысленности, и, во-вторых, готовность быть действительно активным в конфликтных ситуациях. 

    1. Основополагающие  различия в целях,  отношения, ценностях  или нормах.

    Конфликты целей возникают – частично обусловленные структурой – в отношениях между отделами горизонтальной и вертикальной структуры или между различными специализированными отделами:

    Различные специализированные отделы имеют частично отличающиеся друг от друга цели и  задачи, отдел по исследованиям и разработкам хочет и должен вводить новации, производственный отдел – производить новый продукт без погрешностей, отдел сбыта – максимально много продавать и для этого ему необходимы, например, преимущество во времени или цене по отношению к конкурентам, в то время как руководство думает о высоких показателях разницы между намечаемой выручкой и переменными издержками и долгосрочным обеспечением предприятия.

    Это привело к концепции так называемых «гармоничных конфликтов». Под ними подразумевается, что в организациях нужно целенаправленно распределять различные задачи, так как именно при помощи принудительного сотрудничества и необходимости в объединении можно достичь оптимального результата. Однако это предполагает, что участники:

    1) имеют приблизительно равные властные полномочия (для реализации интересов своего отдела);

    2) действуют рационально;

    3) ведут себя в рамках определенных правил игры («честно»), чтобы не навредить сопернику и тем самым, в конечном счете, организации.

    Однако  такие расхождения в целях следует ожидать не только из-за имеющихся структур, функций и иерархии. Часто люди в организациях преследуют ведомственные или собственные интересы (такие как достижение власти, влияния или статуса), для того чтобы иметь успех в организации, не обращая внимания – абсолютно осознанно – на успех предприятия в целом. Чем больше высшее руководство подчеркивает результаты производительности отдельного человека или отдела, тем скорее может возникнуть конфликт.

    Более того, конфликты целей могут возникать  также между иерархическими уровнями, подкрепленные к тому же различными отношениями или ценностями. Часто принятые решения не ясны даже руководителям второго и третьего уровней, в то время как руководители высшего звена особенно не доверяют своим подчиненным. И в то время как руководители ориентируются на результаты и пытаются реализовать цели отдела и уменьшить затраты, сотрудники могут предпочитать свое собственное продвижение или оптимизацию свободного времени.

    Фактор  возраста также играет свою роль, так  как «статус увеличивается с возрастом, в то время как многие способности уменьшаются», так что «молодые академики пилят иерархов, поседевших в почестях на своих кафедрах». К тому же меняются ценности: именно молодыми людьми работа рассматривается менее как обязанность, а больше как возможность обеспечения пропитания и как шанс для самореализации. Именно наблюдаемая смена ценностей часто ведет к меньшей идентификации с предприятием, если воспринимается несоответствие – проблемы в идентификации – между переживаемыми фактическими целями в организации и желаемыми. Особенно велик этот пробел как у настоящих, так и у будущих руководителей (студентов) по таким аспектам:

• охрана окружающей среды;
• личное продвижение;
• первичная ориентация предприятия на прибыль и рост (Приложение №2). 

    Анализ, показанный в приложении, касается исключительно старых федеративных земель. При этом респонденты должны были указать свое мнение относительно того, каковы три самых главных  цели, которые преследуют крупные  организации (= фактические цели) и какие три цели – должны быть самыми важными (= цели, которые должны быть).

    Большинство респондентов считают, что коммерческие организации, прежде всего, стремятся  к экономическому росту, увеличению прибыли и техническому прогрессу (фактические цели). Высказывания студентов отличаются только по степени выраженности. Если же мы рассмотрим цели, которые должны быть у организации, то как для студентов, так и для руководителей важными являются активное участие в охране окружающей среды, а также обеспечение рабочих мест, однако затем обнаруживаются значительные расхождения: у руководителей затем следуют экономический рост и технический прогресс, а у студентов – продвижение человека и вклад в поддержание стран третьего мира.

    Если  можно объяснить расхождение между фактическими целями и целями, которые должны быть, для студентов еще отсутствием профессиональной практики, неправильной оценкой экономической ситуации, идеализмом и т.п., то вот высказывания руководителей заставляют задуматься. Сама группа, которая в значительной степени должна участвовать в построении и реализации стратегии предприятия, может только частично идентифицировать себя с представляемыми целями. Положительным моментом здесь мы усматриваем возможность изменения в пользу нового этического подхода, отрицательным же моментом, именно для руководителей, является малоудовлетворительная ситуация, когда они представляют стратегию извне, которую они не поддерживают.

    Подобное  соотношение наблюдается в аспекте  рабочего времени и его оформлении. Сотрудник хочет такое оформление рабочего времени, которое ориентировано на его стиль жизни, склонности, планирование отпуска и т.д., начальник должен беспокоиться о том, чтобы имеющиеся ресурсы персонала были заняты оптимально. И в то время как согласно исследованию Маккинзи «разделяй и властвуй» 38% работающих полный день хотели бы иметь трудовой договор на неполный рабочий день и в среднем некоторые студенты хотели бы работать менее часто в неделю, то руководителей возникает меньшая готовность набирать новых сотрудников и предусматривать дополнительные рабочие места, и соответственно у начальников по вертикальной структуре едва ли есть противники, когда речь идет о приспособлении рабочего времени или вообще о его сокращении. 

    2. Личностные переменные.

    Во  всех опросах по возникновению конфликта всегда называются также личностные особенности: Рюттингер и Зауер рассматривают индивидуальные реакции на зависимость и фрустрацию как «условия, способствующие конфликту». Они исходят из того, «что острота некоторых конфликтов не до конца понятна, если рассматривать только вопрос спора, предмет столкновения и данную ситуацию» и предполагают «с трудом регистрируемые, не анализируемые отношения и мотивацию». Куртц считает, что «чем недоверчивей люди, тем чаще они демонстрируют конфликтное поведение». Эссер говорит о «накопляемой агрессивности». К тому же называют эмоциональное напряжение, сложный характер, несдержанность, недостаточную мотивацию (достижения).