Кадровая политика в условиях рыночной нестабильности

 

2.8 Работа кадровых служб в Республике Беларусь

 

В Республике Беларусь организационная  структура, задачи и функции всех структурных подразделений, в том  числе и отделов кадров, определяются непосредственно руководством предприятия, но с учетом требований Государственного стандарта Республики Беларусь: СТБ 6.38-95 «Унифицированные системы Документации. Системы организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Кроме того, разработано Положение об отделе кадров, имеющее рекомендательный характер.

Структура и штатный состав кадровых служб зависят от поставленных им задач и функций. Эти вопросы полностью находятся в ведении самих организаций. Однако на практике при формировании численности кадровых служб некоммерческих организаций часто используются еще нормативы СССР: одна штатная единица инспектора по кадрам при численности работников в организации 200-250 человек, что значительно больше, чем в странах с развитой рыночной экономикой.

Численность работников кадровых служб коммерческих организаций  в Республике Беларусь определяется «Межотраслевыми нормативами численности  работников кадровых служб коммерческих организаций», утвержденными постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 27 декабря 2005 г. № 187. В них содержится порядок расчета нормативной численности работников кадровых служб.

Полномочия  кадровых служб организации - совокупность служебных обязанностей и прав должностных  лиц и подразделений, входящих в их состав. Они направлены на решение задач и реализацию функций кадровых служб. Их объем зависит от организационной структуры системы управления персоналом предприятия в целом и кадровых служб в частности [20].

Полномочия  работников кадровых служб в Республике Беларусь разрабатываются на основе Единого квалификационного справочника «Должности служащих для всех отраслей экономики», утвержденного постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 30.12.1999 г. № 159. Указанные полномочия закрепляются в должностных инструкциях, которые содержат перечень обязанностей и прав с учетом особенностей труда и управления в данной организации [20].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Кадровая политика  за рубежом

 

3.1 Общий обзор  кадровой политики в зарубежных  странах

 

В современной теории и практике кадровой политики на фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию кадровой работы (таблица 2).

 

Таблица 2 - Подходы к проведению кадровой политики

 

Американские фирмы	Японские фирмы
Соответствие работника требованиям  рабочего места: функциям, задачам, должностным  обязанностям; условиям труда; требованиям  к трудовому поведению	Ориентация на качество образования  и личностный потенциал работника
(ориентация на текущие задачи)	(ориентация на длительную перспективу)

 

При "американском", или "рыночном", подходе средства кадровой политики и управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д.

Данный подход сформировался в условиях, когда  избыток рабочей силы и высокая  безработица создавали огромный резервуар, из которого предприниматели  могли черпать необходимое число  рабочих рук, а правительственные  программы социального обеспечения  создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность.

В этих условиях в качестве основного фактора  повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование  технологии, и работник воспринимался  как приложение к производственным процессам, "винтик", автоматически вращающийся в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям.

Традиционно в  индустриальных структурах стран, наподобие Канады и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики "входа-выхода", означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

Япония первой в мире стала развивать современный  менеджмент, кадровую политику с "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения  в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов кадровой политики в других странах с развитой экономикой. Предпосылки такого совершенствования созревали повсюду, так как с ростом квалификации и самосознания работников как творческих личностей, вовлеченных в постоянно усложняющийся производственный процесс, все больше проявлялся кризис между сложившимся рационалистическим и новаторским стилем поведения персонала.

В нашумевшей в  свое время книге Л. Дж. Питера “  Принцип Питера” с известной долей юмора рассматриваются несколько подходов к отбору необходимых  сотрудников:

а) “Британский”, в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сотрудника является его родословная и связи

б) в основании “Китайского” метода отбора лежат изощренные процедуры проверки знаний интеллекта претендента [18].

Наиболее острой критике подвергается американская кадровая политика, обвиняемая в отсутствии научных основ управления персоналом. На специальных слушаниях в Конгрессе США прямо признавалось, что традиционные принципы управления не являются достаточными для обеспечения нужной производительности труда и качества продукции.

В результате исследований по совершенствованию управления западными  учеными в последние годы разработаны  подходы, методы и приемы современной кадровой политики, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору управляющих, главной задачей которых становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе [18].

 

3.2 Основные особенности кадровой политики за рубежом в настоящее время

 

Среди наиболее значимых нововведений кадровой политики развитых стран последнего периода:

- измерение затрат на "человеческие ресурсы" и их эффективность;

-  компьютеризация кадровых служб;

- развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

- поиск оптимальных организационных структур управления;

- разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

В качестве выводов  об основных направлениях кадровой политики за рубежом приведём тезисно некоторые её особенности в развитых странах.

США. Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

- тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

- систематическая оценка персонала;

- непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

- развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

- усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

- контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года;

- широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода работников.

Кадровая работа в США опирается на развитую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в Европе и США.

Перечислим  наиболее важные особенности кадровой политики в Японии:

- отбор будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в организацию дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава данной организации. Некоторые организации (например, банки) для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;

- родителям, работающим в организации и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по профилю данной организации, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

- используемая в фирмах система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

- осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

- широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

- используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

- постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

- регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров организаций;

- наличие в штатах фирм так называемых крестных отцов - опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

ФРГ. Особенности кадровой политики можно сформулировать таким образом:

- обращено наибольшее внимание переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших организациях страны и за рубежом;

- осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодежь;

- разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

- используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т. п.

Франция. В организациях Франции к уровню подготовки персонала предъявляются повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции.

В качестве особенностей обращают внимание:

- повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);

- использование конкурсов при замещении различных должностей;

- тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

- обучение служащих многих организаций по программе «Психология общения»;

- высокий удельный вес менеджеров и специалистов – женщин (до 20%);

- постоянное информирование персонала о деятельности организации за определенные периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

Италия. В итальянских фирмах на севере страны используются американские методы управления персоналом.

В южных районах  с чисто итальянской спецификой управление в фирмах осуществляется без определенной системы, по отклонениям в результате возникших ситуаций. В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: родственных и дружеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается приоритет административным методам управления, а не экономико-социального характера [24].