Кадровая политика в условиях рыночной нестабильности

 

1	2	3
Философия предприятия	Коммунистическая. Сильное влияние Программы КПСС и Морального кодекса строителя коммунизма, подчинение личных интересов и потребностей общегосударственным интересам.	Социалистическая. Возрастание роли групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия, общечеловеческих ценностей, религии, социальных благ и гарантий.
Соблюдение  прав человека	Права человека нарушались в части свободы слова, печати, права на жилище и свободу  передвижений.	Приоритеты  соблюдения Всеобщей декларации прав человека ООН.
Роль  трудового коллектива в управлении предприятием	Не имела  существенного значения по сравнению  с мнением администрации, вышестоящего хозяйственного органа и партийной  организации.	На втором плане  после собственника. Имеет значение в формировании планов социального развития, определении условий оплаты труда, участвует в управлении в качестве мелких акционеров.
Принцип найма руководителя	Назначение  руководителя предприятия проводилось  вышестоящим государственным органом  по согласованию с партийным комитетом.	Наем, назначение и избрание руководителя предприятия  осуществляется собственником предприятия  или уполномоченным им органом (советом, правлением).
Негативные  явления в кадровой политике	Злоупотребление служебным положением в связи  с абсолютизацией власти; авторитарный стиль управления и феодальная психология «волкодава», кулачного бойца, сильной личности; карьеризм, протекционизм и семейственность ввиду кабинетного подбора кадров (непотопляемые руководители); психология удаленности от масс (отдельные залы столовой, «охотничьи домики»), зажим критики и гласности в коллективе путём использования принципа «разделяй и властвуй»; нарушение принципа социальной справедливости.	Максимизация  групповых интересов собственников  предприятия в ущерб народнохозяйственным (групповой эгоизм); психология заигрывания с трудовым коллективом и собственниками; стремление многократного продления контракта руководителем предприятия для сохранения занимаеой должности; протекционизм и семейственность в подборе кадров по принципу личной преданности; хозяйственная деятельность с максимизацией оценки личного вклада (через дивиденды и премии); препятствие демократизации управления с использованием лоббизма и фракционизма в органах управления.

 

В то же время упомянутые экономические и социальные преобразования в Беларуси имеют ряд особенностей. Одна из них - переход к рыночным отношениям и, как следствие, к конкуренции на внутреннем рынке в Республике Беларусь не проявляется так отчетливо, как в других странах. Эта особенность порождает другие, в частности, сохраняется высокая доля занятости в государственном секторе экономики. Правительство предпринимает меры для недопущения конкуренции между предприятиями этого сектора.

Многие из них в течение  ряда лет пользуются государственной финансовой поддержкой - это так называемые традиционные организации. Их признаками являются: наличие отчетливо выраженной иерархии в структуре управления, главный фактор успеха - материальные и финансовые активы [13].

Наряду с традиционными  организациями в современном обществе появляются организации нового типа. Фактором их успеха являются интеллектуальные ресурсы (знания), персонал мотивирован на качественный рост, стиль лидерства - координационный (демократический), приоритетами являются человек и развитие персонала, от которых зависит результат. В Республике Беларусь организаций нового типа пока меньше, чем традиционных. Сочетание традиционных организаций с организациями нового типа порождает некоторые характерные черты кадровой политики в организациях Республики, а также в работе и структуре кадровых служб [8]:

1. Функции кадровых служб  не претерпели существенных изменений,  т. е. кадровые службы по-прежнему  и в условиях рыночной нестабильности в основном отвечают за отбор персонала, оформление людей на работу, ведение документации, используют простейшие формы повышения квалификации работников. Они не выполняют целый ряд задач по управлению трудовыми ресурсами и обеспечению нормальных условий их работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование межличностных взаимоотношений, управление занятостью, анализ кадрового потенциала, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация, управление трудовой мотивацией, правовые вопросы трудовых отношений и эстетика труда. Если в условиях административно-командной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на передний план, и в их решении заинтересована каждая организация.

2. Как показывают результаты  социологических опросов руководителей,  примерно 25 % от числа кадровых  служб фактически отстранены  от формирования кадровой политики.

3. Отсутствует система  служебного и профессионального  продвижения (только по мере появления вакансий).

4. Доминируют материальные  стимулы мотивации персонала.  На некоторых предприятиях не  применяются или слабо используются современные персонал-технологии.

5. В традиционных организациях  вследствие отсутствия современных  персонал-технологий оценка деловых и личностных качеств, продвижение по службе работников зависят в основном от руководителя. Только на 6 % предприятий в общей оценке руководителя учитывают мнение (оценку) подчиненных. Для оценки работников тестирование применяется только на 7 % предприятий.

6. Персонал структурных  подразделений организаций практически  не информируется или слабо  информируется по вопросам назначения  их руководителей на должность,  что часто приводит к конфликтам.

7. Создание благоприятного  социально-психологического климата в коллективе признается важным только на 4 % предприятий [3].

8. В белорусской практике применение коллективных соглашений и договоров, несмотря на обязательность их заключения, носит в настоящее время скорее формальный характер. Гарантируемый государством минимальный размер оплаты труда (МРОТ) в Беларуси фактически означает отказ от каких-либо требований к работодателям по уровню заработной платы работников и перенос всей тяжести решения этой проблемы на уровень предприятия.

9. На отечественных предприятиях не созданы пока эффективные методики оценки деловых и личных качеств кандидатов на ту или иную руководящую должность. В хозяйственной практике отсутствие предварительного изучения личных и деловых черт кадров управления часто приводит к тому, что хороший руководитель функционального отдела при назначении его линейным руководителем без учета личных и деловых качеств не справляется с обязанностями. В результате резко снижается качество его работы [8].

 

2.3 Кадровое планирование и оценка потребности в персонале

 

В условиях рыночной нестабильности все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики [26].

Кадровое планирование в нашей стране становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия [26].

Процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующих белорусских организациях начинается с оценки их наличия. Руководство определяет, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.

Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа - средство ее достижения [17].

В конечном итоге  кадровое планирование основывается на знании  ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации,

- когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности  организации в персонале может  носить количественный и качественный характер.

Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода  в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация  о количестве заполненных вакансий.

Количественная  оценка потребности в персонале  – попытка ответить на вопрос " кого?".

Это более сложный  вид прогноза, поскольку вслед  за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала, определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей [29].

В течение долгого  времени многие предприятия и  организации Беларуси занимались подбором кадров лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах управления. Планы работы с кадрами составлялись обычно на год, в редких случаях на несколько лет и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планировалось главным образом повышение квалификации специалистов и хозяйственных руководителей, специальная подготовка хозяйственных руководителей ни по отраслям, ни по народному хозяйству в целом планами не охватывалась.

Нужно отметить, что на отечественных предприятиях не созданы пока эффективные методики оценки деловых и личных качеств кандидатов на ту или иную руководящую должность, как того требуют условия рыночной экономики. В хозяйственной практике отсутствие предварительного изучения личных и деловых черт кадров управления часто приводит к тому, что хороший руководитель функционального отдела при назначении его линейным руководителем без учета личных и деловых качеств не справляется с обязанностями. В результате резко снижается качество его работы [29].

 

2.4 Набор, отбор и увольнение сотрудников

 

Кадровая политика организации включает также и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников [17].

Выбор методов  и средств поиска, а также путей  привлечения кандидатов зависит  от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность [16].

На отечественных  предприятиях в настоящее время  выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.

Внутренние  источники - это люди, работающие в  организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение  настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала из внутреннего источника, развивающиеся в условиях рыночной нестабильности, разнообразны:

- внутренний конкурс – служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом все работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей  и знакомых;

- совмещение профессий - в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы [29].