Качество и конкурентоспособность

Основные теоретические положения  М.Портера	Почему эти положения нельзя полностью  применить в условиях российской переходной экономики
1. Стадия конкурентоспособности станы  являются: стадия факторов производства; стадия инвестиций; стадия нововведений; стадия богатства.	Страна из первой стадии переходит  во вторую, из второй в третью и т.д. Из четвертой стадии идет обратный откат в третью  Перечисленные стадии, по сути, отражают совершенно разные явления  и никак не могут стоять в одном  ряду. Переход страны из четвертой  стадии в третью является исключением, результатом временного кризиса.
2.Конкуренция может быть неценовой  (повышение качества товара) и  ценовой (снижение цен)	Такой подход не охватывает многих аспектов конкуренции и конкурентоспособности, так как, во-первых, конкуренция может  быть не только между товарами, но и  многими другими объектами; во-вторых, обоснован переход на пятифакторную  конкуренцию между товарами: качество товара, его цена, качество сервиса, затраты на эксплуатацию, качество управления
3. Типичными причинами новаций,  дающими конкурентные преимущества, являются: новые технологии; новые запросы покупателя; появление нового сегмента; изменение стоимости компонентов производства; изменение правительственного регулирования	На проблему нужно смотреть шире, комплексно. Для условий переходной экономики характерны еще следующие  виды инноваций, дающих конкурентные преимущества изготовителю: создание нового товара на основе изобретений; совершенствование действующих технологий на основе ноу-хау; совершенствование организации производства на основе ноу-хау; совершенствование организации труда; совершенствование систем управления предприятием, персоналом, качеством и т.д.; улучшение качества входа системы; совершенствование взаимодействия с внешней средой системы.

Окончание таблицы 2

Основные теоретические положения  М.Портера	Почему эти положения нельзя полностью  применить в условиях российской переходной экономики
4. Цепочка ценностей фирмы включает: основную деятельность (обеспечение  поставок, выкуп продукции и т.д.) и вспомогательную деятельность (планирование, финансы, управление  персоналом, снабжение и т.д.)	Во-первых, это не цепочка ценностей  фирмы, а ее специфические функции. Ценности – это нечто особенное, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить или  иметь в будущем. Во-вторых, в составе основной деятельности есть функция «обеспечения поставок», в состав вспомогательной  деятельности она тоже включена, но под другой формулировкой – «снабжение». В-третьих, предприятие имеет: 1) организационную структуру,  куда входят все службы, выполняющие  управленческую деятельность на  уровне предприятия; 2) производственную структуру,  состоящую из подразделений основного  производства, вспомогательных и  обслуживающих
5. Конкуренцию в отрасли определяют  пять сил: способность покупателя торговаться; способность поставщиков торговаться; угроза появления товарозаменителей; угроза появления новых конкурентов; соперничество между конкурентами.	Конкуренцию в отрасли определяют следующие факторы: 1) конкурентоспособность  страны; 2) конкурентоспособность  отросли; 3) конкурентоспособность  смежных отраслей; 4) конкурентоспособность  донного рынка; 5) конкурентоспособность  изготовителя конкурентов; 6) конкурентоспособность  поставщиков; 7) конкурентоспособность  товаров на рынке; 8) конкурентоспособность  товаров – заменителей; 9) форма рынка, количество изготовителей покупателей; 10) размер (объем) рынка; 11) среднеотраслевая норма  прибыли; 12) стадия жизненного цикла  рынка; 13) доступ на рынок (высота  барьеров); 14) качество правового  обеспечения; 15) сила конкуренции на  рынках продавцов и покупателей; 16) политика ценообразования; 17) качество сервиса
6. Детерминантами конкурентного преимущества  страны являются: параметры спроса на внутреннем рынке; параметры факторов производства и инфраструктуры; стратегия фирм; их структура и соперничество на внутреннем рынке; родственные и поддерживающие отрасли, конкурентоспособные на международном рынке.	Перечисленные детерминанты (нам предлагается назвать их факторами достижения конкурентоспособности) не охватывают многих аспектов обеспечения конкурентных преимуществ и неконкретны. Предлагаются следующие  факторы конкурентоспособности  страны: 1) качество государственного  регулирования управления конкурентоспособностью  страны (законы, указы, постановления  и т.д.); 2) отработанность и эффективность рыночных механизмов; 3) качество образования  и расходы на него из бюджета; 4) инновационная активность  в стране; 5) стабильность политической  системы; 6) обеспеченность собственными  ресурсами; 7) средняя заработная  плата работников; 8) природно-климатические  условия; 9) качество инфраструктуры; 10) богатство страны; 11) уровень риска предпринимательской  деятельности; 12) уровень коррупции; 13) криминогенность обстановки в стране и др.

В настоящее  время многие ученые и специалисты  считают, что конкурентоспособность  – это результат нашей работы в области качества объектов, она  может быть оценена только на реальном рынке. Эта ошибочная теория или  точка зрения, отталкивающаяся, как  и во всех разделах экономики (финансовый менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, производственный менеджмент и др.), от факта, реального мира, а не от прогноза, виртуального мира, от тактического, а не стратегического маркетинга. Многие забывают, что профилактика в десятки и даже сотни раз  эффективнее лечения. Нужно до того сконцентрировать и правильно направить  факторы конкурентоспособности, а  не разводить руками после реального  обнаружения разнонаправленности  отдельных средств и их отрицательной  эффективности.

Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения  конкурентоспособности.

Более целесообразной можно считать применение к интегральной оценке конкурентных преимуществ системного, комплексного и мотивного подхода.

С позиции  системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать  факторы внешнего окружения и  внутренней структуры систем.

С позиции  комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические, правовые, рыночные, научные, экономические, психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияние. Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка  конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции  конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.

Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и  оценка конкурентных преимуществ.

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и  т.д.) интегрирующую оценку конкурентных преимуществ, например, товара можно осуществлять по формуле [9]:

 

                                      КПт= ∑∑αiПj×βijФij,                                                 (8)

 

где, КПт – интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара;

       i = 1,2,…,n – номер фактора i-го конкурентного преимущества товара;

       j = 1,2,…,m – номер фактора конкурентного преимущества;

       α – весомость i-го конкурентного преимущества;

       ∑α=1; β - весомость j-го фактора i-го конкурентного преимущества;

       ∑β =1; П - относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества;

        Фij - относительное или нормативное значение j-го конкурентного преимущества.

Интегральный  показатель конкурентных преимуществ  товара характеризует его потенциальную конкурентоспособность.

Не все  конкурентные преимущества и определяющие их факторы можно оценить количественно. Если это невозможно, то применяют  экспертные методы оценки как факторов и преимуществ, так и их весомости.

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ конкурентных  преимуществ компании «В-Лазер»

2.1 Общая характеристика  деятельности «В-Лазер»

 

ИП Гончарук является предприятием, торгующим бытовой техникой и  входит в холдинг компании «В-Лазер» и находящаяся по адресу ул. Трамвайная, 12;. В настоящее время компания «В-Лазер» - один из крупнейших холдингов Дальнего Востока, который входит в число наиболее значительных торгово-производственных предприятий России. Компания успешно работаем в нескольких направлениях деятельности, основные из которых — производство и продажа аудио-, видео- и бытовой техники. Среди партнеров «В-Лазер» – самые известные отечественные и зарубежные производители.

На сегодняшний  день группа компаний  «В-Лазер» —  это более 60 магазинов бытовой  техники во всех крупных городах  Дальнего Востока, завод «Океан», ежемесячно выпускающий современную бытовую  технику, всего около десятка  разнопрофильных предприятий. Компания имеет собственную дисконтную систему «Престиж-клуб», уникальную для компании подобного направления на Дальнем Востоке.

Сегодня «В-Лазер» имеет репутацию надежного  партнера, у компании есть признание  в бизнесе, стабильные деловые связи  и профессиональная команда. Компания вносит большой вклад в экономику  и инфраструктуру Приморья и Дальневосточного региона. Если страна в целом ставит задачу удвоения ВВП, то группа компаний «В-Лазер» увеличила его в 10 раз  за последние пять лет.

Миссия  «В-Лазера» — это удовлетворение спроса потребителей со средним достатком  и организаций в областях бытовой  техники, продуктов питания и  сопутствующих товаров и услуг  высокого качества по приемлемым ценам  на рынках России и стран СНГ.

Кроме того, оказание транспортно-логистических услуг в Евразии за счет:

• формирования цепочки, включающей производственные, торговые, транспортные и логистические структуры
• инноваций и передовых технологий в областях управления, производства товаров, логистики и торговли, информационных технологий
• выгодного географического положения.

Это позволяет  получать прибыль, необходимую для  роста компании, и предоставлять  нашим акционерам и служащим возможности  для достижения разумных личных целей. Нас будут знать как компанию, вносящую весомый вклад в развитие общества на территориях, где мы ведем  бизнес.

Деятельность  ИП Гончарук регулируется управляющей  компанией «В-Лазер». Задачи управляющей компании «В-Лазер»:

• координация работы всех компаний и подразделений,
• стратегическое планирование деятельности компаний,
• руководство реализацией всех проектов,
• повышение эффективности работы персонала с партнерами и клиентами.

Функции координации торгово-производственной деятельности компании и ее финансового менеджмента обеспечивает Департамент бытовой техники.

Функции маркетинга и проведения рекламных  компаний выполняет Департамент  маркетинга и рекламы.

IT-проекты  и сопровождение аппаратно-программного  обеспечения, внутренний аудит  и прочие, важные для группы  компаний «В-Лазер» работы проводят  остальные подразделения управляющей  компании.

Таким образом, большая часть ответственности при выполнении ежедневных бизнес-задач ложится на управляющую компанию «В-Лазер».

В настоящее время группа компаний «В-Лазер»- это около 100 магазинов бытовой техники во всех крупных городах Дальнего Востока, 2 гипермаркета и 4 продуктовых супермаркета, завод «Океан», ежемесячно выпускающий 40 000 единиц современной бытовой техники, а также более десятка разнопрофильных предприятий.

Коллектив компании насчитывает более 3000 человек. Поставщики компании - это такие известные бренды, как А11, Daewoo, BEKO, Samsung, Panasonic, SONY, Philips, Scarlett, Vitek, Tefal, Moulinex, Rowenta, Krups, Ariston, Indesit, Binatone, Bosch, Brother, Electrolux, Gorenje, Hansa, Toshiba, Zanussi. Среди отечественных брендов- «Бирюса», «Лысьва», «Мечта», «Фея».

Компания «В-Лазер» разработала и успешно претворяет в жизнь уникальную, многократно опробованную концепцию открытия и успешного функционирования розничного магазина бытовой техники под известной торговой маркой - концепцию, основанную на принципах франчайзинга. Общемировая практика и немалый опыт компании «В-Лазер», организовавшей по франчайзингу на Дальнем Востоке России около 100 магазинов, свидетельствует о том, что коммерческий риск при открытии предприятия на основе франчайзинга уменьшается в 4-5 раз по сравнению с обычным предприятием.

В настоящий момент компания работает над расширением дилерской сети. Это особенно актуально в свете растущего интереса торгующих организаций к собственной продукции «В-Лазер»- технике под торговой маркой «Океан».

Во Владивостоке  работает 6 магазинов  «В-Лазер»:

• магазин «Центр-Электроникс» по адресу ул. Корабельная набережная, 1а;
• магазин «В-Лазер» по адресу ул. Русская, 5;
• магазин «В-Лазер» по адресу ул. Трамвайная, 12;
• торговый центр «Гипермаркет В-Лазер» по адресу Океанский проспект, 52а;
• торговый центр «В-Лазер Сити» по адресу ул. Ильичева, 4.

Исследуемый магазин начал свою деятельность в 2004 году по адресу по адресу ул. Трамвайная, 12;. Магазин занимает последнее место по товарообороту среди магазинов «Группы «В-Лазер», находящихся на территории г.Владивостока. На диаграмме рисунке 6 показан удельный вес товарооборота магазинов в общем объеме.

 

Рисунок 6 - удельный вес товарооборота магазинов в общем объеме

 

Исследуемое предприятие ИП Гончарук осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется учредительными документами (Приложения А).

Предприятие является юридическим лицом, имеет  самостоятельный баланс, расчетный  и иные счета в банках, печать установленного образца со своим   наименованием,   штампы  и  бланки»   пользуется  банковскими  кредитами.

Предприятие является коммерческой организацией.

Предприятие вносит в установленном порядке обязательные платежи в бюджет. Обеспечивает беспрепятственный допуск контролирующих и инспектирующих служб к документам для проверки финансово-хозяйственной деятельности.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

• организацию торгово-бытового обеспечения потребителей;
• розничную и оптовую продажу товаров потребителям через собственную торговую сеть;
• оказание услуг по хранению продукции.

Основным  рынком сбыта продукции предприятия  является г. Владивосток. Основные функции правления - стратегия развития, организация системы управления, кадровая, финансовая, социальная политика.

Персонал  предприятия комплектуется из российских граждан в соответствии с действующим законодательством. Преимущественной формой, закрепляющей взаимоотношения общества с сотрудниками, является контракт. Характер оплаты труда: у рабочих - сдельно-премиальный, у управленческого персонала оклад.