Функции организации как результат разделения управленческого труда

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в  центральных и других органах  управления, образовывая штабную  иерархию.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

 

Рис. 16.4. Линейно-функциональная структура управления.

 

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией  стратегических решений и децентрализацией  оперативных,

- организацией директивных  связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением  инструментов координации с технической  поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие  преимущества:

- обеспечивает высокую  профессиональную специализацию  сотрудников,

- позволяет точно определить  места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию  процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических  для функциональных подразделений  целей затрудняет горизонтальное  согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

 

16.3. Адаптивные структуры управления

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей (рис.16.5.).

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии  нескольких целевых программ или  проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач  координации в организациях создаются  штабные органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры

 Рис.16.5. Проектная структура управления

 

.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы (рис.16.6.). При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Рис. 16.6. Матричная структура управления

 

Переход к матричным  структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Преимущества матричной  структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более  эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных  структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию  подразделения и по заданию проекта  или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной  структуры дает хороший эффект в  организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

 Принципы, на которых  строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным  структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано  с распределением всего персонала  по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10 –15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной  и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

 Соответственно этому  меняются условия оплаты труда,  направленные прежде всего на  стимулирование экономически выгодного  сотрудничества и повышение заинтересованности  в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

 

17.1. Эдхократическая организация

Эдхократия (от англ. adhocracy) это в то же время и управленческий стиль и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим  условиям и помещениям, одежде, льготам и т.д. Так, в такой организации, часто бывает сложно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей ее приводить в жизнь еще в 1940-х гг. ХХ ст. Уже в течение много времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими свои подразделения (1500 человек), что позволяет ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации  присуща более высокая степень  свободы в действиях работников, но ее вершиной является качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.  Ключевыми моментами эдхократического дизайна являются следующие:

1) работа в областях с высокой и сложной технологией, требующей творчества, инновационности и эффективной совместной работы;

2) работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют  коммуцировать друг с другом высокоэффективным образом;

3) структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У менеджеров нет жесткой привязки к какой-либо одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

4) право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

5) система вознаграждения строиться на экспертных знаниях, вкладе работника, компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

6) отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным  этот дизайн является в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская, производство фильмов и т.д.

 

17.2. Многомерная организация

Впервые термин «многомерные организации» был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры  корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной  организации является автономная рабочая  группа, одновременно выполняющая три задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.

- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых  задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в  отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации  бюджеты подразделений разрабатываются  самими подразделениями, руководство  организации только инвестирует  в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Многомерная же модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Главным преимуществом  такого подхода является то, что  удается максимально удовлетворить  запросы потребителя, сблизив его  с производителем. Данный опыт не носит  еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

Многомерная структура  применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем  меньше подразделение или часть  организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.