Функции организации как результат разделения управленческого труда

Контроль является не только задачей работников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работающих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольными функциями наделяются сами работники или группы. Эффективный контроль имеет стратегическую направленность и ориентирован на результаты.

 

1. Ситуационные факторы проектирования организации

Организация должна обеспечивать взаимодействие между людьми, выполняющими работы, причем системно.

Проектирование  организации – это способ формирования организационной структуры, представляющей собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показывают исследования, носят ситуационный характер. Выделяют 4 группы ситуационных факторов:

1. внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

2. технология работы в организации;

3. стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

4. поведение работников.

Изображенные на рис. 15.1. факторы, могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Факторы проектирования организации - ситуационные факторы, оказывающие  влияние на процесс построения организации: внешняя среда, технология работы в  организации, стратегический выбор  руководства, поведение работников.

Динамизм внешнего окружения - быстрота (скорость) изменения факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации.

Сложность внешнего окружения - количество и схожесть факторов внешней  среды, влияющих на проектирование организации.

 

 

 

 

Рис. 15.1. Ситуационные факторы проектирования организации

 

2. Элементы проектирования организации

Проектирование организации  связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Мы рассмотрим решения, касающиеся таких элементов как:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация и кооперация;

- связи между частями и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия организации и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Проектирование организации  можно сравнить со строительством «организационного  здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений»  в этом «здании», вторым – решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим – решение о соединении частей «зданий», четвертым – решение о размерах этих частей и т.д. (рис.15.2.)

 

Рис. 15.2. Элементы построения «организационного здания»

 

Элементы проектирования организации - области жизнедеятельности  организации, в рамках которых принимаются  решения по проектированию организации.

Вертикальное разделение труда - разделение и координация  условий и выполнения, составляющих работу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.

Вертикальная специализация - разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так  и в ее отдельных частях.

Вертикальные связи в организации - связи в организации, соединяющие иерархические уровни в организации и ее частях. Служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Горизонтальное разделение труда - разделение работы в организации  на составляющие компоненты.

Горизонтальная специализация - постадийное разделение работ в  организации, начиная с поступления  в нее ресурсов и заканчивая выходом  из нее продукции или услуги.

Горизонтальные связи  в организации - связи в организации  между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Предназначены для наиболее эффективного взаимодействия частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Департаментизация - элемент  проектирования организации, основанный на группировании схожих работ и их исполнителей в зависимости от специализации.

Децентрализация - передача или делегирование ответственности  за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни администрирования организацией

Дифференциация - делегирование  работ между подразделениями  таким образом, чтобы каждая из работ  получила определенную степень завершенности  в рамках данного подразделения (степень различия между подразделениями).

Иерархия - расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – структура власти (звенность).

Интеграция - уровень  сотрудничества, существующий между  частями организации и обеспечивающий достижение целей.

Косвенные связи в  организации - связи между индивидами или отделами, направленные на компенсацию незнания деталей в функциональных областях и повышающие за счет этого качество работы.

 

1. Основные типы организационных структур

Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. В структуре управления выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-хозяйственной деятельности, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализации) управления и т.д.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями  организации различают следующие  типы организационных структур (рис. 16.1.):

 

Рис. 16.1.Типы организационных структур.

 

Принципы формирования организационной структуры управления:

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего,  отражать цели и задачи организации.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально- культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации.

Факторы воздействия  на организационную структуру управления:

1. Сама организация  (статус организации (коммерческая  и некоммерческая, крупная, средняя  и малая); стадия жизненного цикла  организации (уровень разделения  и специализации труда, его кооперирования и автоматизации).

2. Организационная форма.

3. Уровень развития  информационных технологий.

 

2. Механистические структуры управления

Линейная структура  управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в  том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.16.2.).

Рис. 16.2. Линейная структура управления

 

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой  применения. Все обязанности и  полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков  линейного построения организации  обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов  производства и его сложности  сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций  деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная  структура управления

Функциональная структура (рис. 16.3.) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это  широкие области деятельности, или  функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Рис.16.3. Функциональная структура управления

 

Если размер всей организации  или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная структура (штабная).

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая (рис.16.4.). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.