Функции организации как результат разделения управленческого труда

Для менеджеров главной  задачей является получение результатов от действий подчиненных, следовательно, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не личными, которые становятся вторичными. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками  называют внешней мотивацией.

При подборе менеджеров следует убедиться, что, специалист-исполнитель, претендующий на роль менеджера, обладает самомотивацией, а кроме того, что данному кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации.

Менеджерам, которые не смогли поменять внутреннюю мотивацию на внешнюю, нужно предоставить работу с возможностью реализации внутренней мотивации, позволяющей достичь высоких личных результатов.

Призвание менеджера  – создавать и поддерживать среду, способствующую раскрытию талантов подчиненных и наилучшему их использованию в интересах организации и в их личных целях. Если менеджеры делают то, что им нравиться, ориентируясь на внутреннюю мотивацию, - это не лучшие менеджеры. Если они делают то, что необходимо делать согласно внешней мотивации, - это потенциально хорошие менеджеры.

 

14.1. Контроль: задачи, сферы и объекты

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

Таким образом, место  и значение контроля определяются тем, что он является способом организации  обратных связей, благодаря которым  орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет  видеть всю действительную картину  состояния производства. И потому от его эффективности в конечном счете зависит качество принимаемых  решений и своевременное их выполнение.

Прежде всего выделим  два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов, контроль материальных ресурсов, контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль: управление запасами, контроль качества, финансовый контроль

Кроме того, выделяют и  такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий). Здесь присутствуют как функциональный, так и ресурсный подходы. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но, на наш взгляд, они страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому наряду с вышеуказанными типами контроля следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый и контроль качества продукции.

Финансовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно самоуправление. Он включает в себя бюджеты, анализ рентабельных и анализ относительных показателей и отдачу инвестиций.

Производственный контроль включает в себя шесть функций:

1. Маршрутизация, то есть последовательность операций.

2. Нагрузка, то есть распределение работ.

3. Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.

4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

5. Диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.

6. Отправка, завершающаяся деятельность, в которой проверяется выполнены ли планы.

Маркетинговый контроль базируется на:

- анализе возможностей сбыта;

- анализе доли рынка;

- анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;

- наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших критериев конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Таким образом, в зависимости  от направления деятельности и структуры  организации выделяют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг и др.), а также объекты контроля –  ключевые показатели деятельности по каждой из сфер контроля (табл. 14.1).

 

 

Таблица 14.1.

Объекты контроля по функциональным подсистемам организации

Функциональная подсистема	Примерный перечень объектов контроля
Производство	Качество. Затраты времени  на единицу продукции. Удельные издержки. Производительность оборудования и уровень его использования
Финансы	Прибыль. Ликвидность. Запасы. Расходы на покупку оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Денежная наличность
Персонал	Потери рабочего времени из-за трудовых споров. Прогулы. Потери времени из-за болезней. Заработная плата. Безопасность труда. Социальные выплаты
Маркетинг	Объем продаж. Торговые издержки. Продажи в кредит. Затраты на рекламу. Удовлетворенность потребителей
…	…

 

 Данные сферы и объекты контроля не охватывают все области деятельности, в которых полезно использовать контроль. Каждая организация самостоятельно принимает решение о целесообразности, масштабах и функциональных подсистемах контроля.

 

14.2. Этапы реализации контроля.

Процесс контроля, где  бы он ни осуществлялся, может быть сведен к четырем этапам:

На первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать деятельность, то есть цели, показывающие, на что надо ориентироваться. Они должны быть конкретны, представлены в виде результата (стандартов, норм, планов), ожидаемого к определенному времени.

На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые показатели работы. Его эффективность зависит от того, насколько адекватно показатели, выбранные на первом этапе, отражают движение организации к поставленным целям.

На третьем  этапе сравниваются фактически достигнутые результаты и плановые показатели, что позволяет установить наличие отклонений и выявить их причины.

На четвертом  этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходимости принимаются шаги по корректировке действий или планов.

В результате контроля могут  быть получены результаты трех видов:

1) положительные – фактические параметры лучше запланированных;

2) отрицательные – фактические данные хуже запланированных;

3) нейтральные – организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется.

Более подробно этот процесс представлен на рис. 14.1.

Рис. 14. 1. Контур обратной связи управленческого контроля.

 

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

 

14.3. Принципы и эффективность контроля

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

Контроль не может  быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.

Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

Контроль должен быть непрерывным во времени.

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система  контроля, которая имеет название «Контроллинг». Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

В процессе реализации функции  контроля необходимо руководствоваться  следующими принципами:

- заблаговременности – контроль должен носить упреждающий характер;

- объективности – контроль должен носить опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы, а не зависеть от личных симпатий и антипатий менеджмента;

- разумности – контроль не может быть мелочным; важно правильно определить ключевые места, минимизировать количество контролируемых параметров, частоту осуществления проверок;

- экономичности – результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение;

- открытости – контролируемые обязаны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля;

- результативности – по результатам контроля принимаются решения и определяются меры воздействия на обстоятельства и конкретных лиц;

- индивидуальности – при осуществлении контроля необходимо учитывать индивидуальные особенности контролируемых лиц.

Соблюдение принципов  организации контроля способствует его эффективности.

Рассмотрев современную  систему организации управления внешнюю и внутреннюю среду организации и функции менеджмента, можно сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент.

Восемь признаков отличного  менеджмента:

1. Склонность к действию. В отлично управляемых компаниях особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить.

2. Простые структуры и небольшая численность.

3. Близость к потребителю. В некоторых фирмах забота о потребителях граничит с фанатизмом.

4. Производительность через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и технология) - вот ключ к производительности.

5. Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей.

6. Упор на основные ценности бизнеса. Стратегия каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании: сервисное обслуживание (у ИБМ), идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию на всех уровнях.

7. Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете, что делать.

8. Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу.

Хотя при анализе  фирмы сосредоточились на больших  компаниях, но эти восемь пунктов применимы и к малым фирмам.

1. Главное - не зарываться в бумагах, а действовать.

2. Не усложнять структуры.

3. Контактировать с людьми.

4. Люди - ключ к производительности.

5. Необходимо дать возможность подчиненным быть создателями.

6. Делать упор на несколько основных ценностей.

7. Делать то, что знаешь лучшим образом.

8. Контролировать, но не давить.

Эти основные правила  будут служить как руководителю мелкой фирмы, так и президенту крупной  корпорации.

Обобщающий контроль осуществляется в организации на основе анализа отчетов отдельных служб и исполнителей. В этой связи устанавливаются формы и сроки отчетности в соответствии с планами структурных подразделений и исполнителей.