Функции организации как результат разделения управленческого труда

Рис. 11.1. Процесс стратегического планирования

 

Стратегический план является как бы мостом в будущее  и используется для перехода организации  оттого, что она собой представляет, к тому, какой она должна стать. Указанный процесс из четырех  стадий является базовой программой независимо от типа стратегии организации, которая является всеобъемлющей ориентацией планов всех подразделений организации. Хотя каждое из подразделений может иметь собственный стратегический план. В стратегическом планировании выделяют три типа стратегии: лидерство по ценам, дифференциация и фокусирование.

Лидерство по ценам – это стратегия, направленная к интересам потребителей, которые желают платить меньше за услуги или товары, которые они получают. Для организаций, следующих этой стратегии, характерны низкие цены за счет низких затрат и большие объемы.

Дифференциация – это стратегия, рассчитанная на потребителей, которые желают заплатить больше, но взамен ожидают более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества.

Фокусная стратегия используется организациями для концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с особыми запросами.

На базе стратегического  планирования получает развитие стратегическое управление, и, прежде всего управление по целям (МБО) или целевой менеджмент, который вступает в противоречие с прямым или командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции относительно того, как они должны действовать в каждой конкретной ситуации. Выделяют также программный менеджмент, который означает, что дается детальное описание всей работы, которую предстоит выполнить. Это подразумевает разработку определенного числа схем повторяющегося поведения.

МБО представляет собой  процесс совместного определения  членами организации целей для  каждой должности и координации усилий по их достижению. Модель менеджмента по целям подразумевает, что менеджер и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В этом случае менеджер по отношению к подчиненному выступает в роли консультанта. МБО основано на той предпосылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность её достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

Процесс менеджмента  по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия.

2. Определяется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; нормативное число целей - от 4 до 6.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и руководителям каждым руководителем результатов.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным достижением  является определение видов работ, которые нужно для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем сформирования структур, процессов  и методов, с помощью которых  организуется совместный и эффективный  труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом.

Вместе с тем «свидетельства в пользу МБО носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие». В нашей стране в области долгосрочного планирования и программирования наибольшее развитие получил программно-целевой метод планирования и управления, т. е. метод, при котором цели плана указываются с ресурсами с помощью программ. Он основан на применении системного подхода, формировании целей экономического и социального развития организации, их разделении на подцели и выявлении ресурсов, необходимых для согласованной реализации. Этот метод использует аппарат теории графов, т. е. построения двух графов - дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов выявляются приоритетные программы.

 

12.1. Основные задачи и компоненты функции организации

Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс

- определения рациональных форм разделения труда;

- распределения работы среди работников, групп работников и подразделений;

- разработки структуры органов управления;

- регламентации функций, подфункций, работ, операций;

- установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

- подбора и расстановки  кадров.

Функцию организации  можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс её совершенствования, упорядочения (рис.12.1).

Рис. 12. 1. Схема разработки перспективного плана с использованием программно-целевого метода

Организация работ - это  функция, которую должны выполнять  все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции  состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда  по горизонтали и вертикали решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.

Структура организации  не может оставаться неизменной - потому что меняется как внешнее, так  и внутреннее её окружение.

 

12.2. Этапы проектирования работы

Частью организации  исполнения плана работы является ее проектирование, в ходе которого решается кому и как следует действовать. Проектирование позволяет достаточно четко выделить и описать тот  или иной участок работы, обеспечить последующую реализацию функции организации. Проектирование учитывает формальные и неформальные стороны процесса и выполнения работы; взаимозависимость данной задачи и других задач, решаемых как внутри, так и вне организации; ожидаемые межличностные отношения исполнителей.

Проектирование работы включает следующие основные этапы:

1. Анализ работы.

2. Установление ее  параметров.

3. Определение технологии выполнения работы.

4. Восприятие исполнителями  содержания работы.

Анализ работы необходим, чтобы объективно осмыслить саму работу – ее содержание, индивидуальные требования к ней, а также требования окружения. Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. Индивидуальные требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества исполнителя: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и др. Требования к окружающей работе предполагают оценку внешних по отношению к работе факторов физического, социального и др. характера, описывающих условия, в которых она должна выполняться, а также определение прав и ответственности исполнителей.

Параметрами работы являются: масштаб работы, ее сложность и отношения, в которые исполнитель вступает с другими работниками в связи с выполнением работы.

Технология  выполнения работы – это действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать, когда и где она должна выполняться, как ее следует выполнять и какова взаимозависимость работ. Технология работ очень важная переменная , так как в случае ее изменения часто приходиться радикально перестраивать операции.

Восприятие  содержание работы каждым отдельным исполнителем субъективно. В сознании людей по-разному отражается одна и та же работа и они ведут себя по-разному по отношению к ней. Многое зависит от личных качеств, потребностей и интересов исполнителей, а также социальной среды, в которой работа выполняется. Степень совпадения субъективного восприятия работы исполнителем с ее объективным содержанием определяет результат выполнения.

 

12.3. Методы и модели проектирования работы

Проектирование работы - процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед  работником. Данный процесс включает ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. В результате проектирования работы руководство определяет, как делать работу и кому следует ее делать, то есть данный процесс позволяет четко выделить и описать тот или иной участок работы.

Основные подходы проектирования работы следующие: построение работы, расширение масштаба работы, ротация  работы, обогащение работы, модель социотехнической системы. Во всех работах в той  или иной мере присутствуют масштаб, сложность, и отношения по работе, которые взаимозависимы.

При выборе модели проектирования работы учитывают многие внутриорганизационные  факторы: стиль управления, условия  работы, применяемые технологии, культуру и структуру организации, систему стимулирования персонала и его квалификацию.

Построение  работы - модель проектирования работы, в основе которой рассматриваются такие элементы как предполагаемые для работы операции, используемые методы, время и место работы, показатели выполнения работы и взаимоотношения между человеком и машиной. Данная модель строится на специализации и эффективности выполнения работы.

Обогащение  работы - модель проектирования работы, которая основана на добавлении функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Данная модель строится на изменении такого параметра как сложность работы и отношения по работе.

Расширение  масштаба работы - модель проектирования работы, основанная на расширении количества операций или задач, выполняемых работником. Целью данной модели является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций.

Ротация работы - модель проектирования работы, в основу которой положено перемещение работника с одной работы на другую и соответственно предоставление ему возможности выполнять более разнообразные функции. Данная модель строится на изменении такого параметра как сложность работы.

Модель социотехнической системы - модель проектирования работ, которая направлена на оптимизацию отношений между технической и социальной системами. Более эффективна при проектировании работ для вновь создающегося предприятия. Данная модель строится на изменении такого параметра как отношения по работе.

Социальная система - часть модели социотехнической системы, которая включает в себя «человеческий  фактор» в организации (влияние, организационная культура, управление и др.), влияющие на индивида, на группу и на их отношение к работе и  к организации.

Технологическая система - часть модели социотехнической системы, которая включает в себя анализ производственного процесса (технологии) работы: когда и где должна выполняться труд, как должна выполняться труд, взаимозависимость при выполнении работы.

Модераторы - элемент модели социотехнической системы, призванный уравновешивать социальную и технологическую части системы: роли по выполнению работы (устанавливают образцы ожидаемого поведения), цели (помогают сочетать желания работников с техническими возможностями), умения и способности.

Организационное проектирование – это метод формальной организации целостных образований, как научно-практическое применение законов, закономерностей и принципов организационной теории. Это создание общей структуры системы и воспроизводство элементов и отношений внутри неё, при реализации которых возникающая целостность обладает высокой устойчивостью, надежностью и экономичностью. В структурном плане орг. проектирование направлено либо на создание новой системы, либо на частичное улучшение прежней, либо на её радикальное преобразование.

 

12.4. Выбор модели проектирования работы

|Решение о проектировании  организационной структуры управления  принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе  проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Выбор модели проектирования работы представляется достаточно сложным  делом. Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы социотехническую модель и организационное развитие. Те же руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы, и ротации работы.

Выбор модели проектирования работы требует учета характера  изменений в работе (табл. 12.1.).