Функции организации как результат разделения управленческого труда

В процессе качественного и количественного развития организации рассмотренная цикличность типов отношений управления может повторяться многократно.

 

19.4. Отношения управления в хозяйственных системах

Для того, чтобы между  двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления.

Суть данных отношений  состоит в том, что они являются основой возможности осуществления  управления, т.к. именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными отношениями, а  базируются на более глубинных отношениях, таких, как экономические либо морально-этические  отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе.

В хозяйственной системе  наиболее распространены отношения  управления, базирующиеся на экономических  отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений, возникающие между собственниками и пользователями средств производства:

. отношения, возникающие  при разделении и кооперации  труда в процессе совместной  трудовой деятельности ассоциированных собственников,

. отношения найма (возмездные  отношения).

 

19.5.Стиль руководства.

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь  различают три стиля:

- авторитарный (единолично  менеджер решает и приказывает  - сотрудники исполняют);

- сопричастный (демократический) (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- либеральный  (менеджер  играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль  (менеджер все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций);

- автократический (менеджер  имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

- бюрократический (авторитет  менеджера покоится на формальных  иерархических положениях системы);

- патриархальный (менеджер  имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему  доверяют);

- благосклонный (менеджер  использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль  (менеджер затрудняется в принятии  решения и информирует сотрудников,  последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль  управления (то же самое, но  решения принимаются совместно  совещательно);

- совместное решение  (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через  инновацию (разработка инновации  - как руководящее задание);

- управление с помощью  задания цели (на каждом иерархическом  уровне задают цели, имеется свобода  в методе ее достижения, ограниченная  сметой и контролем);

Преимущества: свобода  реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- Управление через  согласование цели (Это смешанная  форма управления через задание  цели и через сопричастность  сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление  личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

- Управление через  правила решения;

- управление через  мотивацию;

- управление через  координацию;

- управление только  в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Стиль, сосредоточенный  на работе присущ руководителям, ориентированным на решении производственной задачи.

Стиль, сосредоточенный  на человеке, свойственен руководителям, которые решают производственные задачи с ориентацией на интересы и потребности человека, включая взаимоотношения между людьми.

Эти стили в чистом виде практически не встречаются. Противоречия между этими стилями разрешаются  с помощью решетки ГРИД (рис.19.1.)

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 19.1. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

 

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда. Это теория золотой середины между двумя стилями.

Стиль 9.9 (сильное управление) – высокий уровень заботы о людях и производстве.

 

20.1. Поведенческие модели принятия решений

Умение принимать решения  необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления.

Процесс моделирования  часто применяется при решении  сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

В зависимости от того, как процесс принятия решения  воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Рациональная  модель предполагает такой выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях.

Анализ данных также  упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен  информацией не очень точен и  отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.

Модель оценки критериев. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.

Удовлетворенность при этом может  трактоваться как курс действий, который  достаточно хорош для организации  в целом и требует минимум  усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая  модель организационных решений обычно отражает желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу.

Решение в данном случае становится функцией распределения  власти в организации и эффективности  политики, используемой различными участниками  процесса.

Процесс построения моделей  состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может  быть снижена за счет ряда потенциальных  погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

 

20.2. Рациональная организация процесса принятия решения

Главное различие между  решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта.

Рациональное решение  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональная организация процесса принятия решения подразделяется на несколько этапов.

На первом этапе происходит определение или диагноз проблемы.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся  к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или  периода времени. Так как релевантная  информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

На втором этапе происходит формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей, некоторые общие  ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем  всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение  полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Третий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.