Функции организации как результат разделения управленческого труда

Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных  процедур, должны устанавливаться для  каждого иерархического уровня менеджмента  и доводиться до конкретного должностного лица.

 

18.3. Коммуникационные сети.

Коммуникационная  сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания.

Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или  увеличение разрыва между посланным  и полученным значением. Создаваемая  руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает. Отсюда, коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания  отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости  работ и людей в группе или  организации будет определять тип  более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость  допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует “командного” подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

 

4. . Коммуникационные стили.

Коммуникационный  стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения  межличностной коммуникации можно  взять две переменные – открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи. Первое измерение включает открытие или раскрытие себя для других и принятие ответной реакции от других, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Можно выделить пять стилей межличностной коммуникации.

1. Коммуникационный стиль  индивидов в первом стиле может  быть определен как «открытие себя». Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами.

2.  Коммуникационный  стиль индивида во втором стиле  определяется как «реализация себя» и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

3. Коммуникационный стиль  в третьем стиле характеризуется «замыканием в себе», то есть одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолируется, не давая другим познать себя. Этот стиль часто используют «интраверты», люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположении и чувств к другим.

4. Четвертый коммуникационный  стиль  связан с «защитой себя» и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

5. Пятый коммуникационный стиль - это индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля» за себя и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций.

 

19.1. Понятие и содержание власти. Источники власти

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают  к работе других. Побуждать или  мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние  на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в  равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в  любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Менеджмент предполагает различное использование власти:

1) власть, основанная на принуждении через страх, лишение  работы, отсутствие социальной защищенности и др.;

2) власть, основанная на вознаграждении;

3) власть, основанная на вере исполнителя в компетентность руководителя;

4) власть харизмы, основанная не на логике, а на особенностях личностных качеств руководителя;

5) власть, основанная на подчинении должностному лицу.

Власть и влияние, инструменты  лидерства являются фактически единственными  средствами, которыми располагает руководитель для разрешения различных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной способностью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Т.о. власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

По основе происхождения  власти судят о ее источнике. Принято  различать две группы источников:

- имеющие личностную  основу;

- сформированные на  организационной или структурно-ситуационной основе (рис. 19.1.).

 

Рис. 19.1. Источники власти в организации

 

2. Отношения управления менеджера и лидера.

Лидер обладает такими качественными  характеристиками, которые позволяют  ему влиять на людей. Идеальный руководитель – это одновременно лидер.

Несмотря на то, что  руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий.

Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей  тоже можно увеличить путем делегирования  полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые  не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

 

19.3. Содержание и цикличность типов отношений управления

Для осуществления управления необходимо, чтобы объект управления был готов и мог выполнять  управленческие команды, а руководитель имел рычаги воздействия на исполнителя, побуждающие последнего подчиняться  этим командам.

На практике процесс отношений управления носит комплексный характер, однако на определенных уровнях и у отдельных объектов управления наблюдается доминирование каких-либо типов управления, а с течением времени – смена их взаимных позиций.

На ранних стадиях  развития организации, когда структурированность работы низкая (не ясно что делать), а отношения по работе недостаточно развиты (существует зависимость и необходимо оказывать воздействие), возникает тип отношений управления, получивший название «мастер-работник». В этой ситуации кто-то один занимает центральную позицию, а последователи являются исполнителями. Они затрачивают усилия во благо группы, не имея фактически никаких прав. Власть лидера абсолютна, изменить выбранный им курс последователи не могут. Тип ранних лидерских отношения доминирует в малочисленных организациях, семейном, торговом и фермерском бизнесе.

В процессе роста организации возникают проблемы с управляемостью. Организация вынуждена выделять специализированные функциональные подразделения, развивать свою структуру, делегировать полномочия и ответственность. Для этого этапа характерны высокая структурированность работы (ясно что и как делать) и неразвитые взаимоотношения по работе (зависимость и воздействие). Возникает следующий тип отношений управления – «начальник – подчиненный».

Тип отношений управления «лидер – последователь» может появиться  в высокоструктурированной организации, имеющие развитые отношения по работе (взаимозависимости и взаимодействия). Появление в ней лидера, способного передать многочисленным последователям свое видение и поднять энтузиазм, существенно усиливает позиции организации.

Когда организация достигает  устойчивого благополучия, лидер  может утратить четкость видения, а  последователи – успокоиться  и отказаться от лидера. Обладая развитыми отношениями по работе, исполнители переходят к типу отношений управления «участник – участник» или самоуправлению. Ему свойственна размытость целей, низкая структурированность работы, что в условиях динамично развивающейся внешней среды вряд ли сулит устойчиво хорошие результаты работы, и может наступить кризис.

Для выхода из кризиса  потребуется приход нового лидера и  консолидация вокруг него всех работников, т.е. снова актуализируется тип  отношений «мастер – работник», и цикл замкнется.