Формирование внутрикорпоративной культуры на примере работы ЗАО «Рольф»

Рассмотренные методы коммуникации функционируют в сложившейся органи­зационной культуре предприятия, тесно связанной с ее структурой. С целью выяснения резервов развития коммуникаций я провел ана­лиз сложившейся оргструктуры ЗАО «Рольф». Прежде всего, исследовались основные уязвимые моменты в организационной структуре, их положительное и отрицательное влияние на состояние автодилера, а также способы их устранения. Социологический опрос персонала и администрации ЗАО «Рольф», дополненный анализом общей корпоративной культуры, выявил слишком большое число связей, замкну­тых непосредственно на председателя правления. Положительным фактором при этом является возможность на переходном этапе при­нимать решения на уровне первого лица. Важна также «доступность» первого лица для персонала. Негативными факторами являются пере­грузка председателя правления, нехватка времени для решения стра­тегических проблем, невозможность у остальных работников, в слу­чае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. В целях оптимизации корпоративной культуры необходимо делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службы стратегического развития, ввести элементы матричной струк­туры управления. Целесообразно также ввести институт типа исполнитель­ного директора, сохранив за председателем правления стратегические и финансовые функции при подчинении остальных подразделений ис­полнительному директору. Поскольку корпоративная культура ос­нована на институционально-нормативных структурах, изменение в системе коммуникаций необходимо закреплять в нормативных актах предприятия.

Проведенное исследование выявило значительное число связей, замкнутых на первого заместителя председателя правления, выполняющего слишком много функций.

Исследования коммуникационных аспектов организационной струк­туры выявили, что отдел кадров находится в подчинении у помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, в то время, как отдел мотивации труда и стимулирования персонала – у дирек­тора по экономике и финансам. В условиях нестабильности, когда коммуникации с персоналом приобретают особую важность, негатив­ным фактором являются разобщенные функции поиска, набора, подго­товки и мотивации персонала. Отсутствуют условия для развития корпоративной культуры, мониторинга состояния коллектива, длительного согласования решений по персоналу. Для оптимизации корпоративной культуры необходимо создать специальную службу работы с персона­лом под руководством директора по персоналу, с учетом специфики российских условий, в том числе и менталитета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная   работа   позволяет   сделать   ряд   концептуальных, методологических и методических выводов. В теоретико-методологической части работы обосновываются следующие утверждения;

• Важным   результатом исследования   является утверждение в качестве системообразующего и наиболее значимого фактора жизнедеятельности корпоративной культуры и принципов ее формирования и развития. Стратегия в области маркетинга определяет потенциал выживаемости команды и организации, а также способности к развитию в рыночных условиях. Финансовая стратегия решающим образом влияет на способность команды и возглавляемой ею организации «зарабатывать деньги», получать дополнительную прибыль. Кадровая политика дает «на выходе» качественный состав персонала в организации, что не менее решающим образом влияет на эффективность работы организации. И, наконец, стратегия в области корпоративной культуры определяет содержание и механизм наиболее мощного долговременного регулятора поведения и действий всех работников организации, который, будучи установленным, действует как безличная сила, управляющая действиями людей.

Основное содержание работы посвящено изложению результатов исследования, проведенного автором в ЗАО «Рольф». Положение ЗАО «Рольф» в автодилеровском бизнесе в целом позволяет рассматривать его как некий «идеальный тип» коммерческого автодилера, что дает основание для понимания выявленных особенностей реализации этого бизнес-проекта как типологических и закономерных.

• В работе показано, что решающим фактором успеха такого бизнес-проекта, как ЗАО «Рольф», является создание особой корпоративной культуры, опирающейся на привлекательные для бизнес-активной части населения ценности, средствами паблик рилейшнз, а также управленческой команды особого, предпринимательского типа.

• Понятие команды, существенное для корпоративной культуры ЗАО «Рольф», в эмпирической части работы определяется и анализируется на двух уровнях. С одной стороны, в руководстве автодилера под командой понималось не просто объединение профессионалов, с которыми удобно работать и с которыми руководитель поддерживает товарищеские отношения. В первую очередь, команда – это специалисты, которые способны реализовать конкретно поставленную цель. Поэтому каждое изменение целей бизнеса, в соответствии с динамикой рыночных условий (очень неустойчивых в российской экономике) требовало изменения состава команды, включения в нее новых членов или избавления от старых. Команда, таким образом, менялась несколько раз на протяжении периода развития автодилера. При этом в данной работе делается вывод, что корпоративная культура и состав команды развиваются в противофазе. Корпоративная культура создается или видоизменяется в процессе упрочения и развития отношений внутри стабильно существующей команды. Зато в период смены ее состава, что вызывает деформацию статусных отношений, перераспределение ресурсов и ролей, сильная корпоративная культура обеспечивает сохранение целостности команды, преемственности управления и – главное – темпов  развития автодилера, предпринимательского характера его бизнеса.

• С другой стороны, эмпирическое исследование показало, что сотрудники автодилера также пользуются термином «команда» для оценки отношений в коллективах своих подразделений. Более того, у подавляющего большинства именно установка на команду формирует ожидания по отношению к коллективу. В эмпирическом исследовании выявлены еще две установки: на коллектив как «семью» и производственные отношения типа «попутчиков», а также показано различие их содержания. Подчеркивается, что для установки на команду характерно повышенное внимание к производственным достижениям и получаемой внешней оценке, ценность совместной работы и ориентация на эффективное согласование деятельности, однако несколько снижен интерес к эмоционально значимым неформальным отношениям в коллективе.

• На основе выявления факторов, влияющих на создание эффективной корпоративной культуры, в работе доказывается, что корпоративная культура ЗАО «Рольф» сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Показано, как система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии. При этом подчеркивается влияние на формирование культуры принятой в ЗАО «Рольф» системы стимулирования, основанной на принципе непосредственной зависимости оплаты от результата (а не трудового вклада или иных количественных или качественных оценок труда). Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок в целом по автодилеру соответствовал принимаемым на себя рискам и достигнутым результатам.

• Однако яркость, заразительность, мотивационную силу культуре придают ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, представленными в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и корпоративных ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х годов как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании. Огромную роль в формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф» сыграла ее рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников автодилера  эмоционально-образное воплощение.  Кроме того,  после телевизионной рекламной кампании работать в автодилере стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов, средством символической власти. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в автодилере, получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.

• Профессиональное  сознание  работников  автодилера,   как   показало исследование, также ориентировано на «западное» как эталонное, идеальное. При этом шкала, противопоставляющая «западный» стиль управления «советскому», является основной в категориальной структуре конструируемого семантического пространства.

• «Советский» стиль руководства противопоставлен «западному» по первому критерию выделенного семантического пространства как жесткий – мягкому, а по второму – как ориентированный не на интересы дела, а на частные, «свои» интересы начальника и подчиненных. За этим просматривается вечный сговор преследующих свои личные интересы деспотичного начальника и подчиненного: «я о тебе позабочусь (закрою глаза на нарушения, помогу в бытовых вопросах и т.п.), а ты поддержишь мою власть». При обоюдной имитации заинтересованности в результатах работы начальник и подчиненный нуждались друг в друге. Такой «сговор» в культуре   представлен   множеством  незаметных  и   непонятных непосвященному ритуалов, значимых жестов, символических поступков. «Западный» стиль руководства описывается в данном контексте просто как антипод советского. Это предположение, используемое для оценочных суждений, не проясняет, а скорее скрывает подлинные мотивы отношения к руководству, которое продолжает строиться под диктатом стереотипов социальной памяти.

ЛИТЕРАТУРА

1. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. Москва, Дело, 2003. – с. 16-22.

2. Jessen J., Lerch D. PR fur Manager. Munchen, 1978. - s. 168

3. Лесник А.П., Чернышев А.В.  Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. Москва, 2000.

4. Farner R. Was costen und bringen PR? // Harvard Manager, Nr. 2, Hamburg, 1981. - s. 80.

5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - с. 20.

6. Мескон M. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  М.: Дело, 1992. - с. 686.

7. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. – с. 6.

8. Маркарян Э.С. Интегративные тенденции во взаимодействии общественных и естественных наук. Ереван, ан АрмССР, 1977. - с. 206.

9. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. – . 22.

10. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. – с. 22-23.

11. Олдхэм Д. Культура организации. М Link, 2000. – с. 15-20.

12. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - с. 13.

13. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - с. 24.

14. Лотман Ю.М, Успенский Б.А. К семиотической типологии русской культуры XVIII века. // Из истории русской культуры XVIII века. М.: 1996. – с. 441.

15. Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения. М., 2000. – с. 80.

16. Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения. М., 2000. – с. 75.

17. Саймон Г., Щюц К. Менеджмент в организациях. М., 2002. – с. 36-39.

18. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. М.: Инст-т социол РАН/ на Воробьевых, 2002. – с. 68.

19. Серегина Т.К., Титкова Л.М. Реклама в бизнесе. М., 1999. – с. 76.

20. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. М., Прогресс, 1999. – с. 185.

21. Сен А. Об этике и экономике. М., 2000. – с. 164.

22. Дудченко В.С. Инновационные игры. Таллин, Валгус, 1989. - с. 52

23. Дудченко B.C. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. М., Союз, 1996. – с. 52.

24. Яковлев И.П. Паблик рилейшнз в организациях. Спб., 1999. – с. 128.

25. Деятельность автодилеров. Современный опыт США. М., Айси-Автодилер, 2001. – с. 94.

1