Формирование внутрикорпоративной культуры на примере работы ЗАО «Рольф»

Культура роли. Строгая специализация подразделений; велика степень формализации и стандартизации; контроль с помощью правил и инструкций; основной источник власти – сила положения; работа и ответственность распределяются рационально, по правилам; к личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в совокупности с положением; это классическая бюрократическая модель.

Культура задачи. Ориентирована на конкретный проект или работу; ориентирована на способность группы повысить эффективность работы и объединить сотрудника с целями организации; результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе; сила специалиста выше силы положения и силы личности; ей соответствует матричная структура организации

Культура личности. В центре находится личность; механизмы контроля и иерархия управления невозможны, за исключением обоюдного согласия, организация подчиняется личности; основа власти – сила специалиста; влияние распределяется поровну; во всем преобладает «личностная» ориентация; личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность: модель структуры, соответствующая этому типу культуры – пчелиный рой.

Две или более из этих культур могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур (11).

Корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Обеспечивает  эффективные действия руководителей и  персонала организационный механизм, который также строится на определенных технологиях и нормах корпоративной (организационной) культуры. Одним из звеньев, составляющих организационный механизм фирмы, является такой элемент корпоративной культуры, как деловой кодекс работника организации.

Из множества существующих на сегодняшний день деловых кодексов представители организации отбирают те правила и нормы, которые соответствуют их целям и стратегиям, особенностям персонала, истории организации, специфике отношений собственности, требованиям среды и т.д. Содержание делового кодекса появляется в результате длительной кропотливой работы над «правилами игры», которые установят для себя и других работников организации ее ключевые фигуры, определяющие ее судьбу и берущие на себя ответственность за ее будущее. В процессе этой работы формируется и начинает действовать эффективная управленческая команда. Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

Применительно к задачам, стоящим перед данным исследованием, можно выделить следующие компоненты (или элементы), составляющие содержание корпоративной культуры фирмы-автодилера:

Философия автодилера                                                 Обычаи и традиции

Стратегия развития и управления                                    Ритуалы и этикет

Проекты и программы                                                         Язык (сленг)

Автодилеровские технологии                                           Истории (рассказы о ярких событиях)

Технологии управления                                                         Мифы и легенды

Нормы (включая правила, запреты.                             Герои

деловой кодекс)                                                                      Фирменный стиль

Ценности                                                                       Имидж

§ 3. Управленческая команда как важнейшая составляющая

корпоративной культуры

Управленческую команду целесообразно рассматривать как особый вид социальной группы, все шире использующийся в современной практике управления в областях промышленного производства, автодилеровского дела, политики. Этому виду группы присущи все особенности социальных групп, действие механизмов их жизнедеятельности и развития. Однако управленческие команды имеют и свои специфические отличительные особенности, делающие это вид социальных групп особо интересным предметом рассмотрения, анализа и проектирования.

Управленческая команда – это группа людей, объединенных едиными стратегическими целями и действующих на основе единой корпоративной культуры. Стратегические цели могут быть связаны с организацией, в которой наличествует управленческая команда, а могут быть не связаны с ней. Организация обычно выступает для управленческой команды в качестве средства достижения целей последней.

Необходимо различать управленческую команду, с одной стороны, и такие виды групп, как неформальная группа, управленческий персонал организации и клика, с другой. Неформальная группа строится на основе сугубо межличностных, психологических связей между ее членами. Она может быть объединена определенными нормами корпоративной культуры, однако единых стратегических целей у нее, как правило, нет. Управленческий персонал организации может быть объединен едиными целями и подчинен единым нормам организационной культуры. Но он, как правило, не интегрирован в единое целое механизмом корпоративной культуры и легко распадается в кризисных ситуациях либо в результате ликвидации организации. Клика строится на основе достаточно жестких норм своей корпоративной культуры, у нее, как правило, есть разделяемая ее членами цель. Однако ее цели находятся в резком противоречии с целями остальных членов организации либо общества. Сказанное позволяет дополнить характеристику   управленческой   команды   некоторыми  особенностями. Управленческая команда всегда является полуформальной группой, обладает высокой устойчивостью в кризисных ситуациях либо после исчезновения организации, ее цели не противоречат целям других членов организации и/или общества.

Существует два способа образования управленческой команды.

Первый. Управленческая команда интегрируется на основе крупной стратегической (перспективной) идеи-цели, приобретая в процессе интеграции свои родовые черты и используя организационные ресурсы.

Второй. Существующая неформальная группа близких по духу людей формулирует стратегическую идею-цель и вырастает в управленческую команду, использующую ресурсы организации либо группы организаций. Таким образом, управленческая команда всегда использует организационные ресурсы. Для их использования члены управленческой команды должны занимать в организации определенные управленческие позиции.

Итак, управленческую команду можно охарактеризовать следующим образом:

• это группа людей, объединенных едиными стратегическими целями;

• члены этой группы действуют на основе единой корпоративной культуры;

• такая группа носит полуформальный или неформальный характер;

• она обладает высокой устойчивостью в кризисных ситуациях;

• ее цели не противоречат целям других членов организации и/или общества;

• эта группа всегда использует организационные ресурсы.

Предметом исследования, как мы видим, могут быть различные аспекты управленческой команды: процессы зарождения и развития управленческой команды, типы управленческой команды, родовые особенности управленческой команды в отличие от других групп, соотношение управленческой команды и организации, цели управленческой команды и способы их достижения, корпоративная культура управленческой команды и ее диффузия в рамках организации, механизмы влияния на управленческую команду со стороны исследователей и социальных инженеров, поведение управленческой команды в кризисных  ситуациях  и  некоторые другие  аспекты  жизнедеятельности управленческой команды. Социоинженерный подход к работе с управленческими командами предполагает их осознанное проектирование и практическое конструирование. Если рассматривать соотношение этих двух подходов, очевидно, что исследовательский подход выступает в качестве обслуживающего по отношению к подходу социоинженерному. Не исключен и вариант, при котором предметом и материалом исследования становится взаимодействие социального инженера, консультанта и управленческой команды. В этих случаях можно говорить о «деятельностном» либо «техническом» исследовании.

Из сказанного вытекают и основные проблемы исследования. Наиболее адекватной теоретической моделью для исследования управленческой команды является модель «цель – культура» или «стратегическая цель – корпоративная культура». Эта модель разворачивается в динамичную структуру взаимодействия стратегической цели с обеспечивающей ее достижение корпоративной культурой. Будучи «наполнена» человеческой составляющей, эта структура с учетом остальных характеристик   управленческой   команды   становится   полной   моделью управленческой команды.

Главная методологическая особенность исследования управленческой команды - необходимость удержания в ходе аналитической работы всех трех составляющих, соответствующих блокам теоретической модели, - «стратегической цели», «корпоративной культуры» и «человеческого материала». Эта задача тем более сложна для решения, чем динамичнее происходит трансформация, во-первых, каждого из блоков модели, во-вторых, содержания, характера и интенсивности трансформации взаимодействия между ними.

Модель управленческой команды строится таким образом, чтобы могла быть решена традиционная проблема соотношения научного знания и динамики объекта исследования (знание об объекте через некоторый, даже небольшой отрезок времени перестает быть адекватным этому объекту в силу высокой динамичности изменений, происходящих в нем). В целях решения этой методологической проблемы в параметры теоретической модели включается    временная составляющая, которая позволяет рассматривать управленческую команду как живой социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности и завершающий свое существование распадом либо трансформацией в иную управленческую команду, по крайней мере, в части человеческой составляющей.

Не менее важным методологическим аспектом исследования управленческой команды, как и исследования многих других видов социальных групп, является соотношение, взаимодействие и взаимовлияние интерпретационных схем исследователей   и   членов   управленческой команды. Известно, что интерпретационная   схема   представляет   собой   ментальную   структуру, определяющую как форму, так и содержание восприятия происходящего с человеком и вокруг него. С этой точки зрения, «реальность» исследователя и «реальность» членов управленческой команды будут совершенно разными, поскольку «реальность» исследователя формируется на основе идей и концепций, содержащихся в сфере науки, а «реальность» членов команды – на основе представлений, которые существуют в соответствующей сфере практики. В нашем случае взаимную «трансляцию», «перевод» представлений исследователей в представления членов управленческой команды и обратно осуществлял руководитель организации, владеющий как научным, так и практическим управленческим языковыми кодами.

ГЛАВА 2.

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

В ЗАО «РОЛЬФ»

Проект создания ЗАО «Рольф» может рассматриваться как инновационный, поскольку ни практика, ни теория управления не могли дать достаточно знаний для его создания и реализации. Проект складывался и корректировался в большой степени интуитивно. Осмысление этого проекта в процессе его реализации дает нам право утверждать, что решающим фактором успеха крупного бизнес-проекта является создание особой корпоративной культуры, а также управленческой команды особого, предпринимательского типа в рамках сформированной организационной (корпоративной) культуры.