Формирование внутрикорпоративной культуры на примере работы ЗАО «Рольф»

Система стимулирования изначально строилась на принципе участия каждого в конечном финансовом результате с важной поправкой на значимость каждого  участка в достижении данного результата. То есть не было уравниловки, наоборот, существовал дифференцированный подход, при котором все делалось гласно, честно, доступно и открыто. Важный поправочный коэффициент – стоимость труда и стоимость рабочей силы данной команды на рынке. Поскольку автодилер «Рольф» - один из лучших, он может себе позволить себе иметь лучшие кадры. Соответственно, статус автодилера на рынке является эквивалентом цены управленческой команды по отношению к управленческим командам других автодилеров. Для команды это было разумно и очевидно, хотя жестких критериев, конечно же, не существовало. Это был взаимно согласованный подход, главным диспетчером и гарантом которого являлся первый руководитель.

Нужно отметить, что управленческих команд было несколько: высшая управленческая команда, расширенный круг управленческой команды, включая ключевых руководителей нижестоящих подразделений, и общая управленческая команда как совокупность всех руководителей автодилера.

Распределение всех средств для стимулирования членов нижестоящих команд полностью зависело от руководителей конкретных функциональных подразделений. Каждый руководитель был самостоятелен в принятии решений по материальному стимулированию, исходя из тех средств, которые ему выделялись главным диспетчером, то есть первым руководителем автодилера.

Каждый руководитель, вплоть до начальника отдела, имел свой фонд стимулирования и оплаты труда, которым он распоряжался самостоятельно. От его умения распределять свой фонд полностью зависел успех работы его подразделения.

К особенностям в области политики оплаты труда работников автодилера можно отнести и систему штрафов за различные нарушения, которая имела характер безлично действующего механизма. Например, за первое опоздание на работу или грубую ошибку в работе снималось 50% премии, составлявшей более половины заработной платы. За второе нарушение снималось 100% премии. За третье - человек либо увольнялся, либо переводился на нижеоплачиваемую работу. Система эта чрезвычайно жесткая, но не менее действенная.

Основной принцип оценки трудовой деятельности персонала и руководителей - результативность этой деятельности. Этот принцип ориентирует, прежде всего, на конечный результат работы подразделения и конкретного работника. Определение конечного результата работника в сложной технологической цепочке автодилеровской деятельности – задача сама по себе чрезвычайно сложная. И здесь уместен скорее чисто прагматический подход, нежели научно-методические разработки.

В политике оплаты труда работников автодилера самое главное - ориентация на деловую отдачу человека «срабатывает – не срабатывает», «получается – не получается», вот главный критерий оценки. А если «не получается» - причины уже не важны, причин не может и не должно быть.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ЗАО «РОЛЬФ»

Изучив особенности существующей корпоративной культуры объекта нашего исследования — ЗАО «Рольф»,  я выявил наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством автодилера и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области корпоративной культуры.

Поэтому, на мой взгляд, целесообразно было бы провести ряд мероприятий для ее совершенствования. Помочь в этом во многом могут средства паблик рилейшнз. Для этого сначала рассмотрим методы, при помощи которых можно внедрить данные рекомендации.

§ 1. Методы решения проблем при формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф»

К классу инновационных относятся методы, приемы, технологии, процедуры и другие средства решения проблем, позволяющие получать принципиально новые результаты, применение которых способствует осуществлению желаемых, целевых, планируемых событий и изменений, которые могут быть применены при формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф». По сути, инновационные методы – это инструменты управления корпоративной культуры в будущем, поскольку они направлены на порождение в будущем того, что отсутствует в настоящем. Наиболее общая дисциплина, предметом которой являются инновационные методы, - инновационная методология (18).

Ее предмет может быть представлен следующей типологией средств, построенной по нескольким основаниям (цели, объекты оперирования, вид результатов, форма существования корпоративной культуры).

1. Комплексные инновационные методы (инновационное исследование, organization development - инновационная игра (ИНИ), организационно-деятельностная игра (ОДИ), ПРИ-школа и некоторые другие).

2. Инновационные технологии (технология группового решения проблем (ТГРП), системный решатель проблем, инновационный тренинг, социоинженерный тренинг, технология групповой работы и некоторые другие).

3.   Эвристические  методы   (майевтика,   мозговая   атака,   синектика, морфологический анализ, эвристическая сборка, метод сканирования и некоторые другие).

4. Эвристические техники (сведение, рефлексия, непонимание, сомнение, инверсия, мультипликация, идеализация и другие).

В работе по формированию и совершенствованию корпоративной культуры используются, в зависимости от уровня развитости команды и проблем, стоящих перед ней, практически все инновационные методы. Рассмотрим некоторые из этих методов, которые можно применить для совершенствования корпоративной культуры в ЗАО «Рольф» более подробно.

Комплексные инновационные методы

Organization Development (ОD) – комплексный метод развития организаций, широко используемый с середины 70-х годов в США и других западных странах (19).

Суть ОD в систематической поэтапной работе, направленной на изучение и комплексное развитие внутренней среды организаций разных типов – от торговых фирм до государственных учреждений. В ходе применения ОD широко используется групповая работа, методы развития персонала и менеджеров. В качестве инструментов исследования используются методы группы AR (action research) – «исследования действием», представляющие собой по своей логике экспериментальный метод, состоящий в осуществлении определенных действий в отношении организации, ее частей, персонала, менеджеров, процессов и т.д. Воздействие сопровождается фиксацией содержания и характера реакций и корректировкой дальнейшего движения по решению проблем организации и ее изменению. Последние 10 лет в практике OD широко применяются такие модификации и разновидности AR, как AL (action learning) –«обучение действием», состоящее в «воздействующем обучении», то есть обучении через учет и корректировку реакций обучаемых на некоторые практические воздействия, ARL (action reflection learning) – рефлексивное обучение действием, в основе которого рефлексивная работа, направленная на широкое осмысление процесса и эффектов воздействия (20), а также PAR (participation action research), «участвующее исследование действием», строящееся на участии представителей организации в исследовании действием с одновременным их обучением и организацией генерирования ими новых идей-решений проблем организации («совместное генеративное обучение») (21).

Процессуально OD строится как ряд «воздействий» консультантов на организацию в форме семинаров, учебных курсов, совещаний, индивидуальной работы, формировании корпоративного духа и т.п. периоды между которыми колеблются от одного месяца до полугода.

Эта логика OD была положена в основу разработанного в конце 80-х годов в России подхода, получившего название «программное инновирование социальных систем» (22).

Применительно непосредственно к ЗАО «Рольф» можно отметить, что поскольку речь идет о практических изменениях в корпоративной культуре, бесценный материал для понимания происходящего и указания направлений дальнейших действий дают систематические возвращения к результатам предыдущих работ, анализ причин и результатов произошедших изменений, либо отсутствия таковых. Поэтому  желательно работу проводить поэтапно в течение несколько лет. Данные мероприятия должны включать в себя 15-20 таких циклов. Можно рекомендовать стандартную программу, которая включает 4-5 циклов. Обычные результаты такой работы – решение наиболее острых проблем и запуск механизмов саморазвития организации.

В качестве действенного метода совершенствования корпоративной культуры можно рекомендовать инновационную игру, которая определяется как метод исследования и развития социальных систем. На этой стадии собственно метод и основная форма его реализации слиты воедино. Вообще инновационный метод можно определить как самотрансформирующееся средство исследования и практического преобразования корпоративной культуры за счет организации опыта саморазвития участников в ходе решения ими своих проблем (23). Специфика метода состоит в том, что он позволяет органично соединять исследование ситуаций, внутренних проблем организации, процессов и т.д. с обучением участников этой работы средствам изучения и разрешения проблем, а также с практическими действиями по разрешению проблем.

Используется инновационный метод во всем объеме его инструментария в специальной форме групповой (командной) работы – инновационном  семинаре.

В практике развития ЗАО «Рольф» инновационные семинары, на мой взгляд, следует начинать использовать непосредственно в ближайшее время. В частности, первый семинар, можно посвятить проблемам формирования корпоративного духа. Необходимо, чтобы в семинаре приняли участие все  руководители отделов и ведущие специалисты автодилера, - управленческая команда высшего звена (10 человек), команды среднего звена управления, а также кандидаты в команды. Рекомендуется, чтобы семинар проходил 2-3 дня в загородном пансионате. Содержательная ткань семинара должна состоять в следующем.

Можно утверждать, что корпоративная культура в целом к настоящему времени сложилась и функционирует. Однако вряд ли ее можно считать оптимальной и в перспективе эффективной. В последние годы ЗАО «Рольф» стал превращаться в безликую, бездушную бизнес-машину. Вследствие постоянного роста требований, жесткой конкуренции, перманентно ускоряющихся темпов работы все меньше внимания уделяется отношениям внутри коллектива. Рядовые служащие автодилера становятся простыми «винтиками» в этой гигантской машине. Поэтому, на мой взгляд, назрела необходимость морально поддержать сотрудников автодилера, особое внимание уделить формированию и усилению корпоративного духа в автодилере. Особое значение при решении этой задачи должно иметь руководство автодилера.

Система управления двухуровневая: центральный офис – ДЦ. Соответственно, она имеет как горизонтальные, так и вертикальные связи и взаимодействия. Вертикальные связи достаточно жестко регламентированы.

При этом горизонтальные связи, в свою очередь, в большинстве случаев вообще не были регламентированы и существовали иногда только на уровне контактов между сотрудниками. В результате возникала «незамкнутость» ДЦ при решении финансовых, хозяйственных и других вопросов. С этим был связан ряд управленческих «брешей» на уровне филиалов.

С учетом существовавшего направления развития сети, то есть ориентации на увеличение количества подразделений, система переставала быть управляемой и, тем более, эффективной. Поэтому было необходимо проведение корректировки и расширения рамок и условий деятельности ДЦ в сторону большей самостоятельности.

И еще одно. Наличие команды – условие эффективного и управляемого ДЦ. Ситуационная экспресс-диагностика в рамках семинарской работы подтвердила актуальность поставленной нами перед участниками семинара проблемы  повышения  интеллектуального  и социотехнического  потенциала сотрудников ДЦ. Вялость, робость, оборонительная тактика, потребительские настроения работников резко противоречат выстраиваемому имиджу и корпоративной культуре персонала ЗАО «Рольф» как энергетически заряженной, агрессивной, предприимчивой команды.

Коренное отличие сотрудников ДЦ от команды центрального офиса автодилера заключается в отсутствии фиксированной предельной цели-желания на своем участке работы и в неумении переводить препятствия в возможности. Фиксация собственных неумений,  недостатков и  несовершенства,  в совокупности с тщательно выстраиваемыми препятствиями на своем пути, почти полностью парализуют имеющийся резерв: «не могу самоорганизоваться», «очень короткий рабочий день, в сутках 24 часа, а не 40-50», «нет оперативности, нет гибкости в решении поставленных задач, нет достаточного опыта в работе», «мало связей и опыта», «отсутствует профессионализм по некоторым вопросам», «нет полного взаимодействия с коллективом», «нет влияния на коллег», «перехлестывают эмоции и восприимчивость, мнителен», «нет возможности быть более самостоятельным при принятии решений» и т.д. и т.п.

При таком огромном количестве «не» очень трудно обрести твердую опору самоопределения в работе, в жизни и уж тем более занять достойное место корпоративной культуре.

Зафиксированный, осознанный ресурс остается невостребованным до тех пор, пока у человека не появится желания его реализовать, стремления выйти за рамки актуализированного поведения. Те из участников, которые в ответах на вопрос о своем нереализованном потенциале отметят свои желания и стремления, уже сделали первый шаг на пути к его реализации: «огромное стремление сделать лучше, чем сейчас»; «изменить жизненную философию»; «более полно отдать себя работе»; «желание в течение 1-3 месяцев поработать в разных отделах  автодилера»; «хотелось бы рисковать, иметь официальное право на совершение ошибок»;  «готовность и желание ненормированно работать в команде профи в целях достижения общего успеха»; «ускорить работу, работать более продуктивно, сократить сроки принятия решений, находить более правильные решения»; «разрабатывать интересные автодилеровские продукты, желание иметь гуманитарное образование»; «основательно разобраться в управленческих методах» и т.д.