Формирование системы организации труда персонала

 

     В  ООО «Сиббалт» большей частью преобладают молодые сотрудники, так как руководители считают, что  они полны энергии, гибки, энергичны  и т.д. У молодых сотрудников  больше возможностей к реализации целей  компании.

     Уровень образования является также важным показателем при анализе трудовых ресурсов компании. Качественный состав персонала (т.е. уровень образования) персонала компании представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Структура персонала по уровню образования

 

     Значительная  часть сотрудников  ООО «Сиббалт»  имеет высшее образование. Их доля составляет 37%. При этом с каждым годом уровень образования сотрудников только увеличивается. Это объясняется тем, что руководство компании дает возможность своим сотрудникам совмещать обучение в высших профессиональных заведениях и трудовую деятельность.

     Далее рассмотрим более подробно анализ кадрового состава отдела продаж.

     Динамика  численности персонала отдела продаж представлена в табл.8.

Таблица 8 - Структура и динамика численного состава ООО «Сиббалт»

 

     Как показывает таблица 8,  наибольший прирост  численности персонала произошел  в половозростной группе «мужчины 18-30 лет» (+2 человека).

     В целом, динамика роста кадров не высокая  – всего за анализируемый период она составила 2 человека или 15,3% от общей численности персонала  всех отделов продаж. 
 
 

Таблица 9 - Образование работающего персонала  ООО «Сиббалт» 

 

      Анализируя  данные таблицы 8 и 9 можно сделать  вывод, что персонал  ООО «Сиббалт»  представлен всеми уровнями образования неравномерно – наибольший удельный вес занимают сотрудники с незаконченным высшим образованием (53,86%),  примерно треть сотрудников отдела продаж имеют высшее образование.

      В заключение анализа персонала ООО  «Сиббалт» необходимо рассчитать коэффициент стабильности кадров К_с.м. Он характеризует количественное состояние кадров в структурных подразделениях аппарата управления, в подразделениях и организации в целом:

К_с.м.= 1 – Ч_у / (Ч_ср. +Ч_п),     (2)

где Ч_у – численность работающих, уволенных по собственному желанию за отчетный период или  на фиксируемый момент времени, чел.;

Ч_ср. – среднесписочная численность работающих в период, предшествующий отчетному, чел.;

Ч_п - численность работающих, принятых за отчетный период, чел.

      Для ООО «Сиббалт» расчет данного коэффициента будет выглядеть следующим образом:

К_с.м.= 1 – 2/(11+4) = 0,86

      Коэффициент К_с.м.= 0,86 свидетельствует о высокой доле постоянно занятого в производственном процессе персонала, что также характеризует систему управления персоналом ООО «Сиббалт» положительным образом.

      Этот  же вывод подтверждает расчет коэффициента текучести персонала по периодам:

      ,

      _,

      _.

      Как показывают расчеты, средний уровень  текучести персонала ООО «Сиббалт» за исследуемый период составил 15,38%. Максимальный уровень текучести наблюдался в 2008 г. и составил 18,1%. В течение исследуемого периода наблюдается уменьшение текучести персонала.

3.2. Анализ системы стимулирования и мотивации персонала отдела продаж

 
 

     В управлении персоналом отдела продаж ООО «Сиббалт» применяются группы методов мотивации, перечисленные  в таблице 12.

Таблица 11 - Методы мотивации персонала, применяемые  в ООО «Сиббалт»

 

     Стимулирование  торговых представителей в ООО «Сиббалт» осуществляется тремя основными способами: обучение, денежное стимулирование, проведение конкурсов (аттестаций).

     Повышение квалификации торгового представителя  позволяет, помимо улучшения профессиональных качеств сотрудника, развить такие  качества как командный дух, преданность компании, уважение к сотрудникам и т.д. Ежемесячно проводятся тренинги для персонала, связанного с продажами. В результате таких тренингов у торговых представителей и менеджеров по продажам:

• приобретается стандартное качество работы и возможность ее оценить;
• продажи и общение перестают быть рутинной работой;
• повышается самооценка;
• возрастает работоспособность;
• повышается профессиональный уровень;
• повышается умение заинтересовать клиентов и грамотно презентовать товар.

     Заработная  плата состоит из оклада, процентной премии от объема продаж, премии за выполнение плана, премии за оборачиваемость денежных средств. Каждой позиции ассортимента продукции присвоено свое ценовое значение, рассчитанное на основании % рентабельности продукта. Премия за выполнение индивидуального плана по снэковой продукции торгового представителя корректируется в зависимости от процента выполнения запланированных показателей и рассчитывается от размера оклада. См. табл.13.

Таблица 13 - Процентная сетка торговых представителей за продажи продукции ООО «Сиббалт»

 

     В зависимости от процента выполнения плана по коммерческой продукции корректируется премиальный процент от денежного выражения объема продаж каждого торгового представителя.  
 
 

Таблица 14 - Процентная сетка торговых представителей за продажи коммерческой продукции

 

     Для мотивировании торговых представителей на изменение модели поведения организовываются агентские конкурсы по выявлению лучшего торгового представителя по различным показателям: увеличение личного объема продаж, увеличение дистрибуции, лучший мерчендайзинг и т.д.

     Конкурсы  проводятся в течение месяца и  более длительных сроков. Увеличение личного объема продаж за месяц рассчитывается исходя из личного объема продаж прошлого месяца. Таким образом, все участники изначально имеют равные стартовые возможности и реальный шанс оказаться победителем в конкурсе. Три участника, которые увеличили объемы продаж на процент больший по сравнению с прошлым месяцем, получают денежные премии от компании.

     Одним из наиболее эффективных методов  контроля за работой торговых представителей является ежедневное планирование посещений клиентов.

Таблица 15 - График посещения торговых точек компании «Сиббалт»