Формирование персонала и эффективность его использования

высокая  заработная  плата  и  удовлетворенность  трудом.  С  другой,   они

ориентированны   на    достижение    прибыли    фирмой,    как    на    свою

профессиональную  рабочую  задачу. Такая двойственность   часто   выражается

в   сложных   внутрифирменных   коллизиях,   гасимых   особыми   механизмами

принятия  решений  и  распределением  дохода  фирмы.

 

      Важнейшим направлением  классификации  персонала   предприятия  является

его разделение по профессиям и специальностям.

      Профессия - вид  трудовой деятельности, осуществление   которой  требует

соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.

      Специальность  -  более  или  менее   узкая   разновидность   трудовой

деятельности в пределах профессии.

      Профессиональный  состав персонала  предприятия   зависит  от  специфики

отрасли   деятельности,   характера    продукции    или    услуг,    которые

предоставляются, уровня технического развития.

      Каждая отрасль  имеет свойственные только ей  профессии и специальности.

В  тоже  время   существуют   общие   профессия   работников   и   служащих,

Классификация  работников  по  квалификационным  уровням  базируется  на  их

возможностях выполнять работы той или иной сложности,

      Квалификация - совокупность  специальных знаний и практических  навыков,

которые  определяют  степень   подготовленности   работника   к   выполнению

профессиональных функций обусловленной  сложности.

      Уровень   квалификации   руководителей,   специалистов   и    служащих

характеризуется  уровнем  образования,  опытом  работы  на  той   или   иной

должности.

Различают специалистов  наивысшей  квалификации  (работники,  которые  имеют

научные степени и звания),  специалисты  высшей  квалификации  (работники  с

высшим специальным образованием и большим практическим опытом),  специалисты

средней квалификации  (со  средним  образованием  и  некоторым  практическим

опытом), специалисты-практики - работники, которые занимают  соответствующие

должности  (инженерные,  экономические),  но   не   имеют   профессионально-

квалификационному признакам.

К управленческому персоналу  относятся  руководители,  осуществляющие  общее

руководство, непосредственные исполнители, выполняющие функции  организации,

планирования,   координации   и    контроля    производственно-хозяйственной

деятельности объектов управления.

 

                    1.1 Количественная характеристика персонала

предприятия.

 

Персонал предприятия и  его  изменения  имеют  определенные  количественные,

качественные и структурные  характеристики, которые могут быть с меньшей  или

большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными  и

относительными показателями:

 

списочная  и  явочная  численность  работников  предприятия  и   (или)   его

        внутренних  подразделений,   отдельных   категорий   и   групп   на

        определенную  дату;

 

    .   среднесписочная численность работников  предприятия и (или)  его

                внутренних подразделений за  определенный период;

    . удельный вес работников  отдельных подразделений (групп,  категорий)  в

      общей численности  работников предприятия;

    .  темпы  роста  (прироста)  численности   работников   предприятия   за

      определенный период;

    . средний разряд рабочих  предприятия;

    .  удельный  вес   служащих,  имеющих  высшее  или  среднее   специальное

      образование  в   общей  численности   служащих   и   (или)   работников

      предприятия;

    . средний стаж работы  по  специальности  руководителей   и  специалистов

      предприятия;

    . текучесть кадров;

Совокупность  перечисленных   и   ряда   других   показателей   может   дать

представление  о  количественном,  качественном  и   структурном   состоянии

персонала предприятия  и  тенденциях  его  изменения  для  целей  управления

персоналом, в том числе планирования, анализа и  разработки  мероприятий  по

повышению  эффективности  использования   трудовых   ресурсов   предприятия.

Количественная характеристика трудовых ресурсов  (персонала)  предприятия  в

первую очередь измеряется такими  показателями,  как  списочная,  явочная  и

среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия -  это  численность  работников

списочного состава на определенное  число  или  дату  с  учетом  принятых  и

выбывших за этот день  работников.  Явочная  численность  -  это  количество

работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период

 

 

используется показатель среднесписочной  численности. Он применяется для

исчисления производительности труда, средней заработной платы,

коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем

суммирования численности работников списочного состава за каждый

календарный день месяца, включая  праздничные и выходные дни, и  деления

полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного

определения среднесписочной численности  работников необходимо вести

ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме,

переводе  на  другую  работу.

 

   2. Определение будущих потребностей  в персонале.

 После того, как организационные,  девизиональные и ведомственные  цели были

установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы.

Здесь как бы заключен вопрос: что  необходимо производству с точки  зрения

его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и

организационная структура фирмы  определяют требуемое количество рабочей

силы, ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

         Разрабатывается   как  общая  потребность   в  рабочей  силе,  так  и

потребности по отдельным должностям и специальностям.  Чтобы  не  определять

потребность конкретно по каждой узкой  специализации,  активно  используется

группировка по различным параметрам.

             Здесь  главное  не  рассматривать   квалификации  и  способности

представленных служащих, а определять квалификации  и  способности,  которые

требуются  для  достижения  поставленной   цели.   Предположим,   что   цель

промышленного   отдела   -   повышение   выпуска   продукции   определенного

наименования на 10 процентов. Когда  эта цель  установлена,  менеджер  отдела

должен определить, как  это  переводится  в  кадровые  потребности.  Хорошая

точка старта здесь - сделать обзор  текущего описания задания. Если это  было

сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы  определять

квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели.

         И здесь  менеджерам  приходит  на  помощь  ряд  техник  для  анализа

содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение  собеседования

с теми работниками, которые сейчас  выполняют  эту  (или  подобную)  работу.

Остановимся на этих методах чуть подробнее.

         В ходе  использования первого из вышеназванных   методов  (фотографии

рабочего время) определяются и  регистрируются во времени задачи и  действия,

выполняемые  работником.  По  результатам  такого  исследования  могут  быть

достаточно точно  определены  степень  целесообразности  и  ранг  значимости

отдельных трудовых действий.

         Другой  метод предусматривает сбор необходимой информации путем

собеседования с работниками или  их непосредственными руководителями.

Возможно также использование  анкетного опроса, когда заполняют  стандартный

опросный лист или дают в свободной  форме письменное описание содержания

выполняемой ими работы.

         Эти методы  предоставляют реальную возможность  учесть мнение

непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку

содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента,

стереотипность его представлений о трудовом процессе.

              Последний  шаг  в  этой  фазе  -  перевести   квалификационные

требования и способности в  типы и количество служащих.

 

 

           1.3. Учет имеющихся кадров при  планирование  численности

                          необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и  в  чем  несоответствие  с

тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.

Суть планирования в том, что  оценка принимает вид постоянного  отслеживания,

а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись  в трех направлениях:

1. Оценка, анализ состояния наличных  ресурсов  (их  количество,  текучесть,

   качество, результативность  труда, заслуги, компетентность,  оптимальность

   их загрузки и так далее);

2. Оценка внешних источников. К  ним относятся работники других  предприятий,

   выпускники учебных заведений,  учащиеся;

3.  Оценка потенциала указанных  источников  (качественные  резервы   развития

   ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой

рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования

уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к

более тщательному анализу состояния  и потенциала внутренних ресурсов. При

этом сама оценка носит все более  активный характер: от учета количественных

и качественных параметров к исследованию потенциала.

 

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного

процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического

потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи

(генерирование нововведений). В  данном блоке выявляются те, кто  способен

развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их

пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею

становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия потребителей и ресурсов (в

настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует

количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить

природу несоответствия требуемого и  имеющегося, поскольку этим

обуславливается круг мероприятий  по ликвидации  несоответственна.

         Здесь должен  быть дан ответ на вопрос: что  есть и в  чем   выражено

несоответствие с тем, что необходимо? То  есть  происходит  оценка  кадровых

ресурсов  фирмы.  Суть  планирования  в  том,  что  оценка   принимает   вид

постоянного отслеживания, а не периодических  мероприятий  (ответ  на  вопрос

“Что есть?” всегда готов).

         В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения

готовой рабочей силой к функции  всемерного развития и максимального

использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних

источников к более тщательному  анализу состояния и потенциала внутренних

ресурсов. При этом сама оценка носит  все более активный характер: от учета

количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

 

         Особое  значение ресурсный блок приобретает  в условиях

инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент

научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной

обратной связи (генерирование  нововведений). В данном блоке выявляются те,

кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается

их пригодность к творческой работе.

         Следующая  ступень – оценка соответствия  требований и ресурсов (в

настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует

количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить

природу несоответствия требуемого и  имеющегося, поскольку этим

обуславливается круг мероприятий  по его ликвидации.

 

 

             1.4. Методы прогнозирования кадровых  потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале  организации может быть выполнено

при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно,

что, независимо от используемого  метода, прогнозы представляют собой

определенные приближения и  не должны рассматриваться в качестве абсолютно

верного результата,  этакой “истины в последней инстанции”.

    Методы прогнозирования  потребностей  в  персонале   могут  быть  основаны

либо на суждениях экспертов,  либо  на  использовании  математики.  Суждения

включают оценки управляющих и  методику Дельфи.

            1.    При  использовании метода  оценок  управляющих менеджеры

представляют оценки будущих  потребностей  укомплектования  персоналом.  Эти

оценки  могут  быть  произведены,  как  верхним  управленческим   звеном   и

передаваться  "вниз",  или  же   управленцами  более   низкого   уровня   и