Еволюція поглядів на побудову системи управління промисловим підприємством

Багатостороння залежність передбачає наявність таких видів робіт, складність та послідовність виконання яких недостатньо визначені та уточнюються в ході їх виконання. При цьому результати та зміст кожного з попередніх та наступних етапів робіт перебувають під взаємним впливом, що обумовлює виникнення різносторонніх (разветвленних) зворотних зв’язків в ході їх реалізації. До таких робіт можна віднести розробку та осовоєння нових видів техніки, здійснення комплексних економічних та соціальних заходів, створення автоматизованих систем управління тощо.

Поряд з типом  залежностей між елементами системи  необхідно враховувати й загальну кількість елементів, відносно яких треба приймати рішення, суму зв’язків між ними, а також характер самих  рішень (запрограмованих чи незапрограмованих). В сукупності вищезазначене визначає інформаційне навантаження, яка визначає силу механізмів координації (чим більше навантаження, тим сильнішими мають  бути механізми координації). В теорії та практиці організації управління провідними дослідниками були обгрунтована низка типізацій коорднаційних механізмів в організаціях, які дозволяють зробити наступні висновки щодо їх змісту та сферах використання (відносно зростання ступеня складності).

1. Використання стандартних правил та процедур. Задається та стандартизується специфікація задач по кожному класу робіт, включаючи зв’язки між ними (вертикальна координація).
2. Збільшення кількості ситуацій у зв’язку із зростанням складності організаційних задач. У таких випадках характер задач та зв’язки між ними не можуть бути встановлені заздалегідь. При цьому частина робочих ситуацій програмується на базі стандартних правил і процедур, а прийняття координаційних рішень і вибір напрямку дій в нестандартних ситуаціях покладається на безпосереднього керівника робіт, які потребують координації. Відносно міри зростання складності задач пропускна спроможність нижчого ієрархічного рівня стає недостатньою, а аппарат управління перетворюється на багатоступінчасту ієрархічну систему, де кожний наступний рівень координує дії керівників попередній рівнів управління (підсилення механізмів вертикальної координації).
3. Планування результатів та основних параметрів здійснення робіт, що виступає як розповсюджений метод всебічного балансування та координації дій різних ланок та рівнів ієрархічно організованих систем. Наприклад, використання принципу холізму в системі стратегічного планування, який передбачає інтеграцію планів різних рівнів ієрархії та координацію планів одного й того ж рівня (сполучення вертикальної та горизонтальної координації).
4. Створення резервних ресурсів та підрозділів, які знаходяться на самозабезпечені – такий метод, за допомогою якого зменшується само виникнення додаткових зв’язків з координації. Так, наявність фінансових та матеріальних резервів, відносно напружені плани за обсягами та термінами виконання робіт дозволяють усунути непередбачені відхилення внутрішніми силами організаційних підрозділів, не звертаючись до вищого керівництва.
5. Підсилення пропускної спроможності каналів інформації, підвищення потенціалу апарата управління стосовно здійснення функцій централізованого аналізу, планування та координації робіт. Використовується у лінійно-штабних структурах. Така регламентація досить виправдана, коли задачі та умови діяльності є досить стабільними та визначеними, але в той же час вона нерідко зменшує адаптивність та гнучкість системи управління.
6. Створення горизонтальних координаційних механізмів як ефективний засіб протистояння зростанню невизначеності та складності проблем. Серед розповсюджених форм горизонтальних зв’язків можна зазначити наступні:

• використання прямих контактів між керівниками, які взаємодіють між собою з приводу вирішення загальної проблеми;

• горизонтальний перехід працівників з одного підрозділу в інший (являється частиною програми по підвищенню кваліфікації);
• встановлення взаємозв’язків між підрозділами, які мають міцні контакти щодо основних питань їх діяльності;
• створення тимчасових цільових груп для вирішення проблем, які охоплюють декілька підрозділів;
• створення постійно діючої групи для вирішення періодично виникаючих проблем міжфункціонального характеру;
• створення нових “інтегруючих” органів в управлінні самими горизонтальними процесами;
• перехід від інтеграційної до зв’язуючої ролі керівника, якщо є наявною істотна диференціація функцій та видів діяльності;
• втсановлення подвійної відповідальності в критичних точках вирішення проблем у матричних структурах.

Звичайно, що зазначені координаційні механізми  застосовуються при наявності різних типів проблем.

Таким чином, організаційні форми координації  зазвичай різноманітні і на багатьох підприємствах не взаємовиключають, а доповнюють одна одну, співіснуючи одночасно. Можна, наприклад, встановити кореляцію між зазначеними вище типами зв’язків та домінуючими факторами їх координації. Так, головним засобом координації загальних залежностей являються плани, а також регламентуючі документи, нормативи, стандарти тощо, які розробляються плановими, технологічними та іншими підрозділами у лінійно-функціональних структурах. Для організації послідовно пов’язаних робіт створюються диспетчерські та інші координаційно-штабні підрозділи, які здійснюють оперативно-календарне планування, безпосередній контроль та регулювання робіт з максимальним використанням інформаційно-обчислювальних систем. Наявність значної кількості робіт та підрозділів з багатосторонніми зв’язками створює передумову для застосування організаційних форм горизонтальної інтеграції.

5. Методи проектування організаційних структур управління на промислових підприємствах.

Без розвитку методів проектування сруктур управління виникають проблеми в контексті удосконалення системи управління та підвищення ефективності виробництва з таких причин:

• в нових умовах неможливо оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпеку деформації самих задач управління;
• у сферу господарського управління неможливо переносити закономірності управління технічними системами;
• створення структури має спиратись не тільки на досвід, аналогію, стандартні схеми, інтуіцію, але й на наукові методи організаційного проектування;
• проектування найскладнішого механізму – механізму управління – має покладатись на спеціалістів, які володіють методологією формування організаційних систем.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді  задачі формального вибору найкращого варіанту оргструктури за чітко сформульованим, однозначним, математично вираженим  критерієм оптимальності. Така проблема носить кількісно-якісний, багатокритеріальний  характер, яка може вирішуватись на підставі сполучення наукових методів  аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем  діяльністі керівників, спеціалістів та експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаційних рішень.

Процес організаційного  проектування передбачає послідовне наближення до моделі раціональної структури управління, відповідно до якого методи проектування відіграють допоміжну роль в процесі  розглядання, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень.  У теорії та практиці управління викоремлюються наступні основні методи, які доповнюють один одного:

1. Метод аналогій.
2. Експертно-аналітичний метод.
3. Метод структуризації цілей.
4. Метод організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм та механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром та ін.) по відношенню до організації, яка проектується. До методу аналогій належать розробка типових структур управління виробничих підприємств та визначення меж та умов їх застосування.

Використання методу аналогій грунтується на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них оснований на виявленні (для кожного типу виробничих підприємств та різних галузей) значень та тенденцій змін головних організаційних характеристик і відповідних до них форм та механізмів управління, які, виходячи з конкретного досвіду або наукових обгрунтувань ефективні для певного вибору вихідних умов. Другий підхід представляє розробку окремих нормативних характеристик апарата управління для підприємств в конкретних галузях, а також типізацію найбільш загальних принципових рішень стосовно характеру та взаємовідносин ланок апарата управління та окремих посад в чітко визначених умовах для таких підприємств.

Типові рішення мають  відповідати наступним вимогам:

1. бути варіантними, а не однозначними;
2. повинні з регулярною періодичністю переглядатись та коректуватись;
3. мають допускати відхилення у випадках, коли умови роботи підприємства відрізняються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.

Експертно-аналітичний метод полягає в дослідженні та аналітичному вивченні підприємства, які проводяться кваліфікованими спеціалістами з залученням керівників та спеціалістів. Головною метою такого дослідження має бути виявлення специфічних особливостей, проблем, “вузьких місць” в роботі апарата управління, а також розробка рекомендацій з його формування або перебудування, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу передових тенденцій в області організації управління.  Даний метод вважається найбільш гнучким та всебічним у практиці управління. Він часто використовується у сполученні з іншими методами, особливо з методами аналогії та структуризації цілей та має різноманітні форми реалізації, а саме:

• здійснення діагностичного аналізу особливостей, проблем та “вузьких місць” в системі управління підприємством;
• проведення експертного опитування керівників та працівників підприємства для виявлення та аналізу окремих характеристик побудування та функціонування апарата управління;
• обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами (рангової кореляції, факторного аналізу, обробки списків і т.і.);
• розробка та застосування наукових принципів формування організаційних структур управління (наприклад, виокремлення стратегічних та координаційних функцій від оперативного управління, сполучення функціонального та програмно-цільового управління тощо);
• розробка графічних та табличних описів організаційних структур та процесів управління, які відбражають рекомендації щодо найкращої їх організації (наприклад, маршрутна технологія виконання управлінських функцій або їх етапів, розробка варіантів організаційних рішень, що направлені на усунення організаційних проблем та представлення запропонованих варіантів в табличній формі шляхом зіставлення переваг та недоліків стосовно кожного варіанту).

Метод структуризації цілей передбачає розробку системи цілей підприємства (включаючи їх кількісне та якісне формулювання) та аналіз організаційних структур з точки зору відповідності до системи цілей. В процесі використання зазначеного методу частіше за все виконуються наступні етапи:

1. Розробка системи (“дерева”) цілей, яка являє собою структурну основу для зв’язку всіх видів організаційної діяльності, виходячи з кінцевих результатів (незалежно від розподілу цих видів діяльності за організаційними підрозділами).
2. Експертний аналіз запропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційного забезпечення досягнення кожної з цілей, дотримування принципу однорідності цілей, які встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкованості та кооперації підрозділів, виходячи із  взаємозв’язків поставлених цілей.
3. Створення карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і стосовно комплексних міжфункціональних видів діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукці, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкрентні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження та представлення на затвердження, узгодження, підтвердження, контроль).

Метод організаційного моделювання  являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень та відповідальності в рамках підприємства. Вказані відображення слугують базою для побудування, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур відносно взаємозв’язку їхніх змінних. Розрізняють наступні типи організаційних моделей.

1. Математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, які описують організаційні зв’язки та відносини у вигляді систем математичних рівнянь та нерівностей або за допомогою машинних імітаційних мов (моделі багатоступнічастої оптимізації, моделі системної, “індустріальної” динаміки та ін.)
2. Графоаналітичні моделі організаційних систем, які представлені як мережеві, матричні та інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв’язків. Вони дають можливість аналізувати їх направленість, характер, причини утворення, оцінювати різні варіанти групувань взаємопов’язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, аналізувати варіанти розподілу прав та відповідальності між різними рівнями керівництва і т.і. Прикладами можуть слугувати “метасхемні” описи матеріальних, інформаційних, грошових потоків сумісно з управлінськими діями; матриці розподілу повноважень та відповідальності; органіграми процесів прийняття рішень, таблиці коефіцієнтів зв’язків між функціями виробництва та управління та інші.
3. Натуральні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них належать організаційні експерименти – заздалегідь сплановані перебудування структур і процесів на реальних підприємствах; лабораторні експерименти – штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки, що схожі з реальними умовами; управлінські ігри – дії практичних працівників (учасників гри), засновані на заздалегідь встановлених правилах з оцінкою їх поточних та довгострокових наслідків.
4. Математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем та характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на підставі збору, аналізу та обробки емпіричних даних щодо організацій, які функціонують в співставлених умовах. Прикладами можуть слугувати регресивні моделі залежності чисельністі службовці від виробничо-технологічних характеристик підприємства; залежності спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт від типу організаційних задач та інших характеристик і т.і.