Еволюція поглядів на побудову системи управління промисловим підприємством

1. Штатний розклад підрозділів.
2. Схеми внутрішнійх структур базових підрозділів, які відповідають цьому розкладу.

Також розробляються документи, що регламентують процеси управління. До них належать: технологічні карти виконання управлінських процесів та організаційні моделі їх здійснення, посадові інструкції, операційні карти розробки та використання документів, інформаційні моделі.

Для випадків, коли потрібна деталізована регламентація  відповідальності в розрізі окремих  етапів розробки та прийняття рішень в процесі виконання особливо важливих задач, які потребують взаємодії  багатьох ланок та рівнів управління, розробляються специфічні документи, що отримали назву органіграм. Органіграма являє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та робіт, які в них включаються. Вказані документи описують розподіл організаційних процедур розробки та прийняття рішень між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими робітниками.

В процесі формування органічних структур управління поряд  з органіграмами або замість них доцільно розробляти карти (матриці) розподілу прав і відповідальності між органами лінійно-функціональної та програмно-цільової структури. В цих документах більш детально та наглядно фіксуються загальні права прийняття рішень, розподіляється відповідальність декількох органів за різні аспекти одного результату, відзначається роль колегіальних та консультативних органів прийняття рішень. Сукупність документів, які розробляються на всіх стадіях проектування, разом з пояснювальною запискою утворює проект організаційної структури управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.8.3 Склад та послідовність етапів здійснення стадії композиції організаційної структури.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8.4. Склад  та послідовність етапів здійснення стадії структуризації.

 

 

2. Підходи до формування організаційної структури управління.  Організаційно-структурні форми апарата управління підприємством. 

  Сама  постановка задачі формування організаційної структури багато в чому залежить від того, чи проектується новий виробничий об’єкт або удосконалюється структура існуючого підприємства. У другому випадку необхідно особливо уважно враховувати ті форми та методи роботи, які склалися на підприємстві, для того щоб ефективно використовувати позитивні характеристики існуючої стркутури управління, а також для алаптації всієї системи відповідно до нових цілей та задач.

В залежності від  зазначених вище умов, в теорії та практиці управління виокремлюються три принципові підходи до формування організаційної структури.

1. Дедуктивний підхід передбачає основну концентрацію зусиль на стадії композиції, коли вирішувального значення набуває узагальнена оцінка системи та загальних принципів формування оргструктури, які визначають всю сукупність наступних організаційних рішень. Такий підхід є характерним для створення підприємств і організацій на базі уже існуючих підрозділів ( об’єднання, злиття, укрупнення та ін.)
2. Індуктивний підхід передбачає виконання максимального обсягу робіт, які відносяться до стадії регламентації та базуються на деталізованих характеристиках функціонування об’єкту, інформаційних зв’язків та організаційних відносин, побудуванні організаційних моделей, здійсненні всебічних розрахунків та обгрунтувань, оцінці різних варіантів формування структури управління. Такий підхід вважається більш доцільним в процесі розробки проектів нових підприємств або в процесі проведення досліджень, які мають на меті розробку типових рішень, що можуть розповсюджуватись на декілька об’єктів.
3. Комбінований підхід передбачає більш меньш рівномірний розподіл проектної роботи відносно всіх трьох стадій, коли основні принципові рішення стосовно структури управління підприємством приймаються у відносно стислий термін на основі визначення принципових характеристик організаційної структури, загальної струкутризації складу найбільш важливих підрозділів та зв’язків між ними, деталізованої розробки лише тих підсистем, які є найбільш складними, новими та вимагають особливої аргументації. Після ціього здійснюється всебічна поступова структуризація та регламентація організаційної системи.

Такий підхід вважається найбільш універсальним та гнучким. Він рекомендується дослідниками у  якості основи розробки більшості проектів формування організаційних структур управління виробництвом.

Окрім загальних  підходів до формування структури управління особливої уваги потребують найбільш важливі методологічні принципи формування організаційних систем управління, а саме:

1. Вибір організаційно-структурних форм апарата управління.
2. Визначення співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.
3. Визначення організаційних механізмів координації та регламентації видів діяльності.

В процесі вибору організаційно-структурних форм апарата  управління слід враховувати характер цілей, стан та вимоги зовнішнього середовища, тип технології. Зазначені фактори  здійснюють суттєвий вплив на параметри  системи управління. Основними проблемами формування апарата управління на стадії його композиції є:

• визначення принципового підходу до диференціації організаційної структури на підсистеми;
• визначення типу організаційної структури та механізмів управління для кожної підсистеми.

Традиційний підхід до диференціації підсистем апарату  управління передбачає його побудування  за наступними ознаками:

• функціональними;
• продуктовими;
• територіальними;
• за споживачами;
• відносно етапів вирішення проблем (аналіз, планування, оцінка);
• відносно часу (нова продукція та серійне виробництво, стратегічне та поточне планування тощо).

Важливо підкреслити, що  майже всі ознаки існують та сполучаються на кожному крупному підприємстві, а на різних рівнях управління лише змінюються їх пріоритети. Тому віднесення структури управління до продуктової, функціональної, територіальної не означає, що застосовується лише одна ознака диференціації; ця ознака домінує на рівні підприємства в цілому, водночас як інші ознаки можуть використовуватись в середині окремих  підсистем підприємства.

Формування основних підсистем  у загальній структурі апарата  управління пов’язано з виокремленням крупних служб (департаментів), які очолюють заступники директора підприємства (керівники департаментів, та інші керівники, які безпосередньо йому підпорядковані та можуть зрівнюватись з ним за статусом), а також колегіальними органами на вищому рівні керівництва. При цьому в організаційній системі управління мають бути виділені ті підсистеми, які безпосередньо забезпечують досягнення головних класів кінцевих вробничих, економічних, науково-технічних, соціальних цілей, а також ті, які створюють умови для досягнення встановлених цілей.

До числа таких підсистем  можна віднести служби матеріально-технічного забезпечення, ремонтно-енергетичного  обслуговування, конструктурсько-технологічної підготовки виробництва та ін.

Виокремлення кожної підсистеми в окрему службу (функціональний блок) залежить від наступних факторів:

1. Ступінь важливості цілей (наприклад, доцільність виділення функціонального блоку досліджень та розробок на крупному підприємстві).
2. Обсяг та специфіка виконуваних робіт (наприклад, формування служби заступника директора по капітальному будівництву).
3. Розвиток зв’язків з певними сферами зовнішнього середовища (наприклад, створення департаментів із маркетингу, постачання, з технічного обслуговування споживачів, формування служб технічного контролю та сертифікації та ін.)
4. Техніко-організаційні особливості виду діяльності та специфічні вимоги до персоналу (наприклад, директор інформаційної служби).
5. Територіальне розташування певних служб (регіональне представництво).

В процесі вирішення  основних питань формування організаційної структури управління встановлюється кількість рівнів управління, як правило, експертно-аналітичним шляхом, але із залученням необхідних кількісних обгрунтувань. При цьому використовуються наступні принципи:

• встановлення балансу між економічністю структури (мінімізацією чисельності апарата управління) та здатністю підприємства вирішувати коло поставлених перед ним задач;
• досягнення достатньої наближеності керівників до виробництва (за рахунок зменшення кількості ланок в апараті управління) та дотримання раціональних норм керованості;
• скорочення довжини комунікацій між підрозділами шляхом ліквідації проміжних ланок та інших заходів;
• виокремлення самостійних підрозділів виходячи з раціонального сполучення адміністративних та економічних форм та методів управління;
• створення організаційно-економічних умов для більш ефективного використання комп’ютерної техніки;
• створення умов для підвищення ефективності внутрішньоорганізаційного механізму функціонування підприємства.

В процесі встановлення оптимальної кількості рівнів структури управління основне протиріччя виникає між обмеженням норми керованості, з одного боку, та скороченням багатоланковості в системі управління, з другого.

Кількісні розрахунки норм керованості в межах загальноприйнятих  нормативів теж мають певні недоліки, а саме:

1. вони не завжди відповідають емпіричним даним (багато підприємств ефективно функціонують при наявності більше десяти підлеглих у їх головного керівника та при 20-30 робочих, які підпорядковуються майстру на нижчому рівні управлінської ієрархії);
2. вони не враховують багатьох конкретних, в тому числі ситуаційних факторів, що впливають на зміст та інтенсивність зв’язків керівник-підлеглий; такими факторами можна зазначити зміст та однорідність виконуваних робіт, територіальна розгалуженість діяльності, частота виникнення нових проблем, досягнутий ступінь стандартизації та формалізації структур та процесів управління, здібності, ініціативність, досвід підлеглих, поведінкові фактори.

Паралельно з диференціацією організаційної структури здійснюється визначення типу управління для кожного із виділених організаційно-структурних блоків. Використання у якості основного типу лінійно-функціональної структури передбачає зосередження повноважень і відповідальності по відношенню до конкретної мети або функції у одного лінійного чи функціонального керівника.

В програмно-цільових блоках велике значення для досягнення цілей набуває інтеграція міжфункціональної діяльності при зберіганні основного принципу виокремлення на підприємстві певних блоків, але з розробкою горизонтальних механізмів координацій робіт.

Однак конкретні структури  лінійно-функціональних та матричних  блоків, які створюються на практиці, можуть суттєво розрізнятись в залежності від дії більш конкретних факторів (таблиця 8.1).

Таблиця 8.1

Фактори, які впливають  на формування складу та структури  блоків підприємства.

Тип структури	Найменування блоків підприємства	Фактори, які здійснюють суттєвий вплив
Ієрархічний	Науково-технічний  розвиток та технічне обслуговування виробництва	Складність  продукції, яка випускається, рівень застосовуваних технологій, темпи оновлення  конструкцій виробів та технологій, ступінь концентрації НДПДР
	Основне виробництво та реалізація продукції	Номенклатура  продукції, тип, характер виробництва, кількість та характеристики ринкових сегментів, що обслуговуються,
	Управління  матеріальними ресурсами	Номенклатура  основних типів матеріалів, обсяги закупок та заготівельно-складських операцій, рівень контролю за використанням  матеріальних ресурсів та ін.
	Кадрове забезпечення та соціальний розвиток	Чисельність промислово-виробничого персоналу, система підвищення кваліфікації тощо
Органічний  тип	Програмно-цільові  блоки	Високі  зовнішні вимоги з боку замовників до кінцевої продукції, значна невизначеність технології виконання робіт, яка  витікає з їх новизни та творчого характеру, складаність, новизна, нестабільність внутрішніх елементів стосовно певних видів діяльності.