Еволюція поглядів на побудову системи управління промисловим підприємством

Зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі здійснюють вплив на керівників, що викликає необхідність розробки заходів щодо пристосування  до нових ситуацій. Відповідно Лайкерту, “система-4” – це напрямок, якому мають слідувати більш пристосовані та прибуткові організації. У всіх випадках керівники мають використовувати людські ресурси, повний спектр людських мотивацій: прийняття рішень, контроль, процес постановки цілей, децентралізацію. Щоб сприяти реалізації таких процесів, план розвитку організації має включати три підходи:

1. Принцип взаємовідносин підтримки.
2. Групове прийняття рішень та колективні методи керівництва.
3. Постановку високих продуктивних цілей.

Теорія адміністративної поведінки.

Герберт Саймон у своїх роботах досліджував процеси впливу встановлених цілей на раціональну поведінку в організаціях. Критично ставлячись до теоретичних узагальнень Тейлора та принципів управління Файоля, він розглядає поведінку “ділової людини”, яка мотивована власним інтересом. Саймон запропонував концепцію “адміністративного робітника”. З точки зору Саймона, цілі впливають на поведінку тільки тоді, коли вони є частиною рішення щодо того, якою має бути поведінка.

Кінцеві цілі організації  можуть слугувати відправною точкою для конструювання зв’язків “засоби  – цілі” та мають включати наступний комплекс дій:

• вибір загальної цілі, яку потрібно досягти;
• находження набору засобів з широкого спектру для досягнення даної цілі;
• прийняття засобів досягнення цілей, в свою чергу, в якості нових підпорядкованих цілей та пошук більш детальних засобів для їх досягнення.

Таким шляхом встановлюється ієрархія цілей, в якій кожний рівень може вважатись кінцевою метою по відношенню до нижчого рівня та засобом  досягнення цілей відносно вищих  рівнів. Ієрархія організації розглядається  як сформований набір “засобів –  цілей”, що визначають послідовність прийняття рішень та дій в середині організації.

    Універсальна  теорія формування організацій  та систем управління – так  звана теорія Гласієр виокремлює співіснування чотирьох підсистем у кожній організації (рис.2.1). Кожна з цих підсистем виконує специфічні функції в рамках організації, в той же час час вони пересікаються та взаємодіють одна з одною.

 

 

 

 

 

 

Рис 2.1. Підсистеми організації

 

Виконавча підсистема – це структура, яка складається з функцій, виконавці яких повинні дотримуватись певних вимог. Процес поділу праці, департаменталізація та делегування повноважень призводять до утворення різних функцій, які мають взаємодіяти для виконання роботи в організації. Ці функції утворюють ієрархію, або ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою навантаження часу, яке необхідно для реалізації кожної функції. Концепція завантаження часу є ключовою в теорії Гласієр.

Апеляційна підсистема наділена такими основними рисами:

• кожний член організації має право обговорити будь-яке рішення керівництва на більш високому рівні управління;
• в кожний член організації має право звернутись  в апеляційний суд;
• не існує реальної різниці між ролями керівника у виконавчій та апеляційній підсистемі.

Представницька підсистема формується шляхом обирання представників, які входять у робочу раду разом з керівниками.

Функція законодавчої підсистеми полягає у розробці політики організації за участю обраних представників робочої ради.

Висновок: теорія Гласієр виявила в рамках системи управління існування двох окремих систем – виробничої та соціальної. Вона вважає, що керівник повинен у рівному ступені забезпечувати функціонування виконавчої та представницької підсистем.

 

 

3. Ситуаційний підхід.

В останній період знайшла розповсюдження концепція  формування ефективних організацій (структура  –5) Г.Мінцберга.  Назва пов’язана з тим, що всі різновиди структур управління (незалежно від галузевої, продуктової або іншої належності підприємства) включають п’ять координаційних механізмів, які зв’язують всі елементи організації та забезпечують їх взаємоузгоджену діяльність. До таких елементів відносяться: взаємне регулювання, пряме управління, стандартизація робочих процесів, стандартизація випуску, стандартизація робочих навичок.  В таблиці 2.3 представлена організація відповідно до п’яти різновидів, які у різних модифікаціях забезпечують її функціонування. Як видно з таблиці, типологія організацій передбачає їх класифікацію за такими типами.

1. Підпрємницька організація створюється та управляється на основі жорсткої централізації діяльності. Дисбаланс між стратегічним розвитком та поточною діяльністю – характерна риса більшості підприємств такого типу.
2. Машинна організація виділяє як пріоритетну техноструктуру. Роль, яку виконують робітники в такій організації характеризується поняттями простота та повторюваність. Передумовами для створення системи планування діяльності працівників і підрозділів є стандартизація, яка реалізує основну функцію техноструктури. До таких типів організацій належать промислові підпримства, будівельні організації, а також крупні торгівельні компанії.
3. Професійна організація. Головний акцент припадає на працівників-професіоналів, їх знання та навички. Контроль за діяльністю працівників здійснюється за допомогою клієнтів крмпанії, що є типічною особливістю такої організації. Характерною рисою професійної організації виступає велика питома вага допоміжного персоналу та низька – техноструктури.  Підтримка високого рівня кваліфікації спеціалістів професійної організації здійснюється шляхом стандартизації робіт та за допомогою регулярних тренінгів.
4. Інноваційна організація. Використовує такі принципи побудови організації як об’єднання в колектив спеціалістів різних областей знань, оперативну зміну його складу за допомогою організації проектних команд.
5. Місіонерська організація. Найбільший розвиток отримають цінності, які розділяють члени колективу.

 

Таблиця 2.3.

Типи  організацій (за Г.Мінцбергом)

Характеристики	Підприємницька організація	Машинна організація	Професійна організація	Місіонерська організація	Інноваційна організація
Домінуючий координаційний механізм	Пряме управління	Стандаритизація робочих процесів	Стнадатризація навичок	Взаємодопомога	Стнадаризація випуску
Головна частина організації	Стратегічна верхівка	Техноструктура	Операційна основа	Допоміжний персонал	Середня лінія
Основні параметри для проектування	Централізація, органічна структура	Формалізація поведінки, вертикальна  та горизонтальна спеціалізація	Навчання, горизонтальна спеціалізаці робіт, вертикальна децентралізація	Органічні структури, навчання, групова  конкурнеція	Групування ринків, система контроля, обмеженеа децентралізація
Фактори поточної діяльності	Організація молода, нескладна техніка, просте оточення, жостка влада вищого менеджменту	Організація стара, що регулюється, неавтоматизована технічна система, стійке оточення	Комплексне, стабільне оточення, нерегулювання, нескладна технічна система, слідкування моді	Динамічне оточення, молода організація, складні технічні системи	Диверсифіковані ринки, розширення прав сесрдніх керівників, слідкування моді

На початку 70-х років І.Ансофф висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння та розвитку організаційних структур управління. В рамках цих підходів виокремлюється два підходи, які складлись історично стосовно формування організаційних структур і системи управління організацією. Перший підхід – структурний, який спирається на внутрішнє побудування компаній, розподіл функцій та раціоналізацію управління. Даний підхід є статичниим, оскільки не враховує динаміки змін організаційних структур під впливом зовнішніх факторів. Другий підхід – динамічний, який отримав найбільше поширення в середині 40-х років і зосереджується на аналізі зв’язків компанії з середовищем, в якому вона функціонує, а також з джерелами ресурсів.

В рамках даного підходу аналіз управлінських проблем  здійснюється в два етапи. На першому  – розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв’язків (статичний  аспект). Організаційні проблеми, які  при цьому виникабть, носять оперативний характер. На другому етапі вивчається вплив на організацію факторів зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, які при цьому виникають, І.Ансофф називає стратегічними.

Ансофф вважає, що основна задача найвищого керівництва сучасної фірми – рішення стратегічних проблем в умовах мінливого зовнішнього середовища. Однією з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв’язків та поведінкою фірми, з одного боку, та її внутрішньою організацією – з другого. Такий взаємозв’язок був відстежений А.Чандлером в його книжці “Стратегія та структура” на прикладах з історії американських компаній. Чандлер стверджує, що зміна зовнішніх умов призводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі – до зміни її організаційних характеристик і у підсумку – до перебудови структури.

Розглядаючи еволюцію організаційних структур, Ансофф виокремлює основні тенденції в їх розвитку (рис. 2.1). Основною тенденцію можна вважати усвідомлення апаратом управління того факту, що будь-яка організація являє собою складну сукупність великої кількості взаємопов’язаних елементів, які утворюють організаційний потенціал (рис.2.2).

Основою організаційного потенціалу є культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи  цінностей, систем та процедур). Ця частина  організаційного потенціалу є найбільш залежною від обраної стратегії  фірми (рис.2.3.). Виокремлюються випадки, коли невеликі зміни в стратегії  можуть вимагати радікальної перебудови культури організації (перехід), і коли зміна стратегії практично не потребує зміни культури організації, а отже й організаційного потенціалу (перехід). Однак, частіше зміни стратегій пов’язані з певними змінами організаційного потенціалу (перехід).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.1 Основні  тенденції змін організаційних структур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2 Елементи організаційного потенціалу та їх зміни.

 

Сам характер переходу істотно залежить від конкретних умов. У рамках цієї теорії виявляється вплив життєвого  циклу продукту на стратегію зміни  організаційного потенціалу. Так, якщо продукт є нововведенням, то зміна  організаційного потенціалу описуються кривою 3, а якщо продукт близький до фази свого морального старіння, - кривою 2.

 

 

 

 

 

 

                                                               Стратегія поведінки ( S )

 

                         

 

                                        S1 C1

                                                                                       1                      S2 C2

 

                                                                           2

 

                                                               3

 

 

 

 

 

 

                                      S3 C3

 

  Культура  організації (С)

 

Рис.2.3. Стратегії  змінювання організації.

Викладена вище теорія може застосовуватись лише в  тих організаціях, які чутливо  реагують на всі зміни зовнішнього  середовища. Для кожного конкретного  випадку має встановлюватись  оптимальна частота організаційних перебудувань. Сам процес змін визначається зовнішніми умовами.

Модель управління компанією (табл.2.3 ) свідчить, що в залежності від зовнішніх умов та характеру  проблем, які вирішуються, вище керівництво  повинно концентрувати увагу  на певних моментах, що вказані в  матриці.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2.3

Модель  управління фірмою

 

	Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми)	Мінливі зовнішні умови (стратегічні  проблеми)
Вид діяльності       Характер проблеми	Отримання прибутку (реалізація  потенціалу)	Створення стратегічного потенціалу
Зовнішній	Реалізація ринкової стратегії	Розробка стратегічного потенціалу 1
Внутрішній	Економічність використання ресурсів	Розробка організаційного потенціалу

 

 

Наприкінці 1980-х – на початку 1990-х років  американський вчений Дуглас Норт опублікував цілу серію робіт, присвячених безпосередньо обгрунтуванню ролі та принципів функціонування організацій. В даних роботах були вісвітлені наступні положення.

1. Ринок являє собою складне та неоднозначне явище. Він представлений як структура, яка охоплює різні інститути: закони, правила гри, певні кодекси поведінки, типи взаємовідносин та зв’язків. Інститути, за думкою Д.Норта, - це набір правил, процедура відповідності, моральна та етична поведінка індивідумів в інтересах максимізації доходу. Інститути – це розроблені людьми формальні (закони, конституція) та неформальні обмеження (угоди та добровільно прийняті кодекси поведінки), а також фактори примушення, що структурують їх взаємодію. Всі разом вони утворюють спонукальну структуру суспільства та економіки. Інституціональний розвиток економіки відбувається під впливом взаємодії між інститутами та організаціями, коли перші визначають “правила гри”, а другі є “гравцями”.
2. Організаційні фактори відіграють більш важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до змін інститутів, які, в свою чергу, здійснюють суттєвий вплив на розвиток економіки. Ключом до економічного зростання є ефективна організація економіки.
3. Крупні інституціональні зміни відбуваються повільно, оскільки інститути є результатом історичний змін, які формують індивідуальну поведінку.
4. Дуже важко, навіть практично недостовірно аналізувати перехід від планової економіки до ринкової без інституціонального підходу до проблем та подій.